我覺得有三點蠻重要的：
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第一是意愿度，愿不愿意走進業(yè)務(wù)，主動了解業(yè)務(wù)的想法；
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第二是學(xué)習(xí)能力，擁有敏捷的學(xué)習(xí)能力才能跟上時代和公司的發(fā)展步伐；
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第三是心態(tài)，是否有一個開放的心態(tài)去面對企業(yè)的各種挑戰(zhàn)非常重要。
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企業(yè)里會存在部門之間相互挑戰(zhàn)的情況，有些挑戰(zhàn)可能會讓人產(chǎn)生“挑刺”的感覺，造成不適，所以如何看待挑戰(zhàn)很重要。
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但我非常歡迎公司里面良性的挑戰(zhàn)。
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所謂良性的挑戰(zhàn)，是對事不對人的。
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他可能是覺得你給出的方案并不是他想要的方案；
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他可能覺得你有沒有了解他們；
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他可能是覺得你不知道他們到底想要什么。
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其實他的最終目的是希望有更好的方案，而非他認(rèn)為HR不行、這個部門對他沒有作用。
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所以如果你覺得他們是針對人的話，可能就會把矛盾越來越激化，從而沒有辦法去幫他解決方案。
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所以我覺得這三點對HR來講都是需要的。
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如果HR要往上走，就需要注意培養(yǎng)自己。
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第一是高度，思考問題的時候是否將人才戰(zhàn)略跟業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)合；
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第二是遠(yuǎn)度，思考問題是著眼于當(dāng)下還是長遠(yuǎn)。在幫助業(yè)務(wù)部門解決短期目標(biāo)和當(dāng)前痛點的時候，更重要的是，作為HR部門的負(fù)責(zé)人，要從長期的角度去考慮，比如公司的三五年人才培養(yǎng)計劃和業(yè)務(wù)的匹配度；
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拿校招項目舉個例子，雖然在快銷、醫(yī)療行業(yè)里，校招已是很成熟的項目了，但對近幾年才啟動校招的零售行業(yè)，它并不成熟。
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施華洛世奇從兩年前開始啟動校招的，在啟動前，我們花了充足的時間去做研究工作。
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我們在討論校招項目要不要啟動？什么時間啟動 ？我們的目標(biāo)是什么？
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所以在正式啟動之際，我就跟管理層約好，一旦啟動項目，請不要去看三年的投資回報率。
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校招項目在三年里的投資回報率很低，從某些角度來說甚至是零，因為它處在一個培養(yǎng)人才的階段。
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但是從長期考慮，這個項目需要堅持做才能累積人才，才能把球越滾越大。
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校招生也是需要累積的，我們每個人都是一步一步累積過來的，更何況是畢業(yè)生。
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所以很多人才項目都是要長期考慮的。
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第三是平衡，HRD懂得平衡很重要，在很多事情上你其實是在做平衡：短期和長期的平衡、local（本地）和global（全球）間的平衡等等。
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比方說，global的項目你不能不執(zhí)行，但是local在執(zhí)行的過程當(dāng)中，你有l(wèi)ocal市場的一些需求，怎么樣去取得平衡點、達(dá)到成本控制和投資回報的平衡，所有事情都是在找平衡，但平衡不代表妥協(xié)，而是要有方法去解決。
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這里有一個很有意思的例子。
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我們有位丹麥高級副總裁，他是一位非常典型的業(yè)務(wù)出身的leader，說話非常直接，永遠(yuǎn)直接正中靶心。
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這種直接的溝通方式，有時候會有些傷人。
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但其實就像我前面說的“心態(tài)”，問題是在于你如何去看待，他的目的就只是想解決問題。
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部門不同，所以看問題的角度也不同，有時候業(yè)務(wù)為了短期目標(biāo)，可能會犧牲一些東西。
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從HR角度來說，不能要求他們這個不能做、那個也不能做，但也并非他們想做的任何事情都能做，總要有一條底線在那里。
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在給他關(guān)上一扇門的時候，你一定要幫他找到一扇窗。
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他經(jīng)常說的一句話是：我理解你的觀點，沒有問題，那你幫我想個辦法。
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和他合作之后，我受益匪淺。
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當(dāng)我們是真正地在探討解決方案時，他會尊重你，并會接受你的方案。如果當(dāng)初你被他直接的溝通方式打懵了，以為他在挑戰(zhàn)你，這就不利于合作。
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在這幾年的合作里，中間有一段時間是非常痛苦的。當(dāng)他很著急地逼你出方案而又沒有辦法一下拿出方案的時候，是真的會蠻痛苦的。但是我會提醒自己說：對的，我一定要幫他想解決方案，這樣才能夠走下去，事情不能夠僵在那里，然后逐步地，信任就這樣建立起來了。
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我說的平衡就是這個意思：你不能妥協(xié)，但是你要有解決的辦法。
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