在組織人才甄選，尤其是關鍵管理人員的甄選中，“相馬”模式明顯優(yōu)于“賽馬”模式。而勝任的伯樂和有效的“相馬工具”，是相馬成功的關鍵。組織管理者可以通過群體選擇、標準確定、效用最大化的應用決策這“相馬三步曲”來優(yōu)化甄選決策，有效配置人力資源。

上個世紀90年代初，IBM公司陷入危機，董事長兼CEO決定退休。隨后，公司接洽了it獵頭公司委員會，作為尋找合適的CEO人選的“伯樂”。獵頭委員會針對 CEO崗位提出了15項要求，構成了一個勝任能力模型的基本框架。如何構建這個勝任能力模型？這是獵頭委員會工作的關鍵，因為它構成了“伯樂相馬”的主要 標準。若標準失據(jù)，“相馬”必敗無疑。

一般認為，作為IBM這樣一家大型IT企業(yè)的CEO，必然要是該行業(yè)內(nèi)的資深人士，有著廣泛的人脈關系，具有信息和高科技行業(yè)的工作經(jīng)驗。獵頭委員會依 據(jù)這些能力要求，篩選出了125位候選人，杰克?6?1韋爾奇、比爾?6?1蓋茨等統(tǒng)統(tǒng)在內(nèi)。但這場聲勢浩大的“相馬”活動的最終結果卻出人意料，獵頭委員會選擇了全 無行業(yè)經(jīng)驗的郭士納，這顯然不符合“具有IT行業(yè)經(jīng)驗”的要求。?

獵頭委員會認為，IBM目前真正需要的是一位變革性企業(yè)的領導人，能夠從戰(zhàn)略和文化層面推行改革，使IBM起死回生。所以，在“具有信息和高科技行業(yè)的 工作經(jīng)驗”這個標準后面還有一個注解，即“杰出的商業(yè)領導人不受此條件限制”，而郭士納在候選名單中的代號就是“有能力的人”。

獵頭公司對企業(yè)面臨的問題和CEO崗位所需勝任能力的精準判斷，以及敢于突破“CEO必須是行業(yè)資深人士”傳統(tǒng)的勇氣，是一位優(yōu)秀伯樂所必需的。這種基于能力的人才甄選，也是提高人力資源管理水平的必由之路。

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