獵頭職場(chǎng)：如果不能從績(jī)效角度分析問(wèn)題，如何實(shí)現(xiàn)績(jī)效？
業(yè)務(wù)部門經(jīng)常不能實(shí)現(xiàn)績(jī)效就會(huì)把方案主動(dòng)提供給人力資源部，要求人力資源部配合。比如，銷售部門業(yè)務(wù)績(jī)效不好，就會(huì)認(rèn)為業(yè)務(wù)人員工資太低，導(dǎo)致不能招募或保留優(yōu)秀的銷售人員，于是他們就會(huì)找到人力資源部提升工資，以能夠招募到更優(yōu)秀的銷售人員提升績(jī)效。但是如果人力資源部門接到解決方案的第一步驟就是執(zhí)行，那結(jié)果很可能是就算CEO提升了工資也無(wú)法實(shí)現(xiàn)績(jī)效，那么最后背鍋的是誰(shuí)呢？又或者是，市場(chǎng)上缺乏公司需要的銷售人員（這在互聯(lián)網(wǎng)公司經(jīng)常發(fā)生，主要原因是互聯(lián)網(wǎng)是新興行業(yè)，該行業(yè)尚未培養(yǎng)出足夠的人才），這時(shí)候業(yè)務(wù)主管經(jīng)常會(huì)提出的解決方案確實(shí)需要重新梳理出一個(gè)銷售人員招募的模型，提升銷售人員招募的質(zhì)量。
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業(yè)務(wù)部門的主管絕非等閑之輩，他們聰明過(guò)人、有能力，并且在工作崗位上擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，曾經(jīng)也解決過(guò)許多問(wèn)題才讓他們今天能夠主管該項(xiàng)業(yè)務(wù)并做的優(yōu)秀，但是如今隨著公司的發(fā)展，他們卻對(duì)自己團(tuán)隊(duì)的績(jī)效舉步維艱，所以如果我們接到績(jī)效解決方案的第一步是執(zhí)行績(jī)效解決方案，那很可能是導(dǎo)致進(jìn)一步的失敗，而公司投入了人力、物力卻看不到應(yīng)有的效果后，就需要有人來(lái)為此事負(fù)責(zé)！這樣的循環(huán)往復(fù)只會(huì)讓績(jī)效真正的問(wèn)題越埋越深，等真正醒悟過(guò)來(lái)，可能問(wèn)題已經(jīng)從量變到了質(zhì)變，想解決起來(lái)就需要更大的代價(jià)。這里必須提醒的是如果績(jī)效問(wèn)題到了人力資源部就需要將績(jī)效真正的問(wèn)題挖掘出來(lái)，這里提供一個(gè)績(jī)效診斷與問(wèn)題分析的框架幫助績(jī)效專家看出現(xiàn)象背后真正的提問(wèn)并提出解決方案。
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第一，業(yè)務(wù)目標(biāo)。在業(yè)務(wù)目標(biāo)分析時(shí)我們需要提出如下問(wèn)題：
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1.你的員工群體的業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么？
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2.你如何度量這些目標(biāo)的成功？
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3.如果現(xiàn)在有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的業(yè)務(wù)部門或職能，他們做了什么與眾不同的、有助于取得這些結(jié)果的事？
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對(duì)于業(yè)務(wù)目標(biāo)的理解，我們不能僅僅局限于結(jié)果，其中對(duì)于完成目標(biāo)的計(jì)劃、流程也是需要我們?nèi)ニ伎嫉?，特別是在公司內(nèi)沒(méi)有參照的情況下，我們需要尋找同行業(yè)優(yōu)秀的對(duì)手看看他們是做了哪些事情來(lái)幫助結(jié)果的獲得。如果沒(méi)有充分的工作事件來(lái)證明業(yè)務(wù)目標(biāo)的可達(dá)成性，我們就要反思重新計(jì)劃實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門的流程（工作內(nèi)容）?，F(xiàn)實(shí)中，我們往往會(huì)按照過(guò)去的做事方法來(lái)完成目標(biāo)，但是隨著商業(yè)環(huán)境的變化，過(guò)去的方法很可能不適用，所以需要對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)有深刻的計(jì)劃。
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第二，績(jī)效目標(biāo)。在績(jī)效目標(biāo)分析時(shí)我們需要提出如下問(wèn)題：
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1.如果要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，需要（員工群體的名稱）有什么樣的工作績(jī)效？
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2.如果有明星員工，他們是在哪些地方做得更多、更好或不同才取得這些結(jié)果的？
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對(duì)于績(jī)效目標(biāo)的理解，我們可以知道績(jī)效目標(biāo)是業(yè)務(wù)目標(biāo)的拆解，我們通過(guò)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，所以績(jī)效目標(biāo)開始讓我們關(guān)注到員工個(gè)人。關(guān)于員工個(gè)人需要關(guān)注的事項(xiàng)是他們能夠有什么能力完成什么具體工作，以及如何更好地完成工作內(nèi)容來(lái)完成自己的績(jī)效。這里的績(jī)效目標(biāo)是根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)嚴(yán)格推斷出來(lái)的，而不是根據(jù)組織現(xiàn)有梳理出來(lái)的。
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第三，業(yè)務(wù)現(xiàn)狀。在業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析時(shí)我們需要提出如下問(wèn)題：
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1.你的群體當(dāng)前的結(jié)果是什么樣的？
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2.一般的業(yè)務(wù)部門或職能的實(shí)際結(jié)果是什么樣的？
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對(duì)于業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的理解，其實(shí)與業(yè)務(wù)目標(biāo)的計(jì)劃聯(lián)系在一起，只有工作計(jì)劃和控制做得好，我們才能正確了解業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀。如果之前針對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的計(jì)劃工作沒(méi)有做，可能會(huì)強(qiáng)調(diào)的是需要重新進(jìn)行業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的評(píng)估，而不是憑感覺(jué)。
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第四，績(jī)效現(xiàn)狀。在績(jī)效現(xiàn)狀分析時(shí)我們需要提出如下問(wèn)題：
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1.在（取得某個(gè)成果）時(shí)這個(gè)工作群體中的員工一般是怎么做的？
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2.你觀察到什么讓你相信人們將從（已經(jīng)實(shí)施的解決方案）中受益？
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對(duì)于績(jī)效現(xiàn)狀的理解，它的本質(zhì)是一個(gè)盤點(diǎn)的過(guò)程，主要是幫助績(jī)效專家發(fā)現(xiàn)組織中優(yōu)秀的基因。畢竟，每個(gè)組織實(shí)現(xiàn)績(jī)效的能力和方法是不同的，我們需要發(fā)現(xiàn)績(jī)優(yōu)員工與未合格員工的區(qū)別，他們?cè)谀男┦录袭a(chǎn)生了績(jī)效的差距。做到上述的前提條件是我們必須正確的區(qū)分出績(jī)優(yōu)與未合格的員工，只有了解哪些績(jī)優(yōu)員工為何為績(jī)優(yōu)才能挖掘出優(yōu)秀的能力和業(yè)務(wù)事件。
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第五，組織外部的因素。在組織外部的因素分析時(shí)我們需要提出如下問(wèn)題：
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1. ? ?你的業(yè)務(wù)目標(biāo)與當(dāng)前結(jié)果之間差距的原因是什么？
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2. ? ?（答案可能是內(nèi)部因素也可能是外部因素。）
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對(duì)于組織外部的因素的理解，這個(gè)維度本身就是非常重要的，但是在這里的組織外部的因素大多指的是客觀的，可以適應(yīng)的外部因素，而非不可適應(yīng)不可改變的因素，比如，消費(fèi)者的價(jià)值觀改變而導(dǎo)致需求的改變，就像“杯子是半滿的”和“杯子是半空的”雖然描寫的是同一件事物，但是由于思考的角度不同，所以得出的結(jié)論也不同，正如前些年金融教育學(xué)家羅伯特·清崎讓大家發(fā)現(xiàn)同樣的努力，如果用于創(chuàng)業(yè)或投資，則財(cái)富的積累可能更持久。改變了人們對(duì)待創(chuàng)業(yè)的觀念，從而導(dǎo)致一波創(chuàng)業(yè)潮的興起，這就導(dǎo)致了一大波中間商的興起，而這就是適應(yīng)外部因素后的中間商績(jī)效產(chǎn)出。
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第六，組織內(nèi)部的因素。在組織內(nèi)部的因素分析時(shí)我們需要提出如下問(wèn)題：
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1.員工應(yīng)該做的與他們現(xiàn)在做的之間差距的原因是什么？
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2.如果實(shí)施了（建議的解決方案），可能還有什么其他原因讓員工難以按照要求執(zhí)行？
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對(duì)于組織內(nèi)部的因素的理解，其實(shí)一個(gè)重要因素就是組織協(xié)同，正如陳春花教授所說(shuō)，敏捷時(shí)代的組織績(jī)效主要貢獻(xiàn)在于組織協(xié)同而非組織分工。又如，木桶理論所闡述，組織協(xié)同的績(jī)效取決于組織中的短板部門而非長(zhǎng)板部門，所以要抓住妨礙員工產(chǎn)生績(jī)效的內(nèi)部原因。
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第七，員工自身的因素。在員工自身的因素分析時(shí)我們需要提出如下問(wèn)題：
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1.員工的能力與工作的要求相比如何？
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2.如果員工要成功，他們需要哪些技能和知識(shí)？
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對(duì)于員工自身的因素的理解，這是從績(jī)效目標(biāo)與績(jī)效現(xiàn)狀的差距推得，在此階段通常使用的解決方法是培訓(xùn)，但是有兩點(diǎn)需要注意，第一，不要將培訓(xùn)拘泥于授課；第二，培訓(xùn)不是萬(wàn)能的方法，也需要其他手段來(lái)解決員工自身能力與醫(yī)院的問(wèn)題，比如，通過(guò)招募、文化塑造等方法。
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上述7個(gè)維度幫助績(jī)效專家系統(tǒng)性地解決績(jī)效提升的問(wèn)題，能夠幫助績(jī)效專家透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)且更全面地思考關(guān)于績(jī)效改進(jìn)的問(wèn)題。所以當(dāng)業(yè)務(wù)部門直接提出人力資源的解決方法時(shí)，我們應(yīng)該通過(guò)專業(yè)方法幫助他們判斷問(wèn)題，然后就問(wèn)題幫助業(yè)務(wù)部門提出解決方案，這才是戰(zhàn)略性的人力資源步驟，因?yàn)樗P(guān)注的是業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和績(jī)效。這其中的一個(gè)大前提就是人力資源從業(yè)人士一定要懂業(yè)務(wù)，否則不能與業(yè)務(wù)部門形成伙伴關(guān)系，從而讓項(xiàng)目經(jīng)常在開始階段就流產(chǎn)。
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