經(jīng)常有人問我，從業(yè)這些年，是怎么評估人才的。我覺得人才的評估方式多種多樣，大家的套路都不同，但是我特別重視具有下面幾個特質(zhì)的人才。這些特質(zhì)雖不能涵蓋人才的全部，卻是對于我來說經(jīng)常評估時用到的點(diǎn)。
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資深老獵頭識別人才的第一個標(biāo)志：一流人才首先都是能給歷史回答的人
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我為客戶選擇人才，第一件事情就是看這個人才是否有不一樣的過去，是否在某個關(guān)鍵時刻做出了某種特殊舉動，而這個舉動使得自己的雇主或背后的組織獲利。什么叫給歷史回答的人，我認(rèn)為這種人才能夠順應(yīng)時代的發(fā)展，在某個時期主動、或者被動地做出了正確的選擇，使得自己的事業(yè)，或者雇主的事業(yè)有了巨大的突破和進(jìn)展。
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很多同行喜歡把人才過去的業(yè)績稱為“戰(zhàn)功”，國外獵頭公司一般叫領(lǐng)導(dǎo)力，我覺得國內(nèi)同行的這類定義不夠準(zhǔn)確，因為一個普通銷售賣了100萬廣告也是戰(zhàn)功，但是這個對于組織的價值可能微乎其微。而國外公司所說的領(lǐng)導(dǎo)力，太偏重于top級別的高管了，不適用于中國廣大的有雄心的私企老板的引才計劃，你分析一個上市公司高管再透徹，他大概率也不會跳槽去創(chuàng)業(yè)公司是不是，領(lǐng)導(dǎo)力有什么用呢？
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所以，我所說的給歷史回答的人，指的卻是在關(guān)鍵時刻做出重大貢獻(xiàn)的人。這樣的人才的一個行為，無論是基于本能、偶然，亦或者別的什么因素，這就足以說明他是被命運(yùn)眷顧的不平凡人。更重要的是，歷史是一個大舞臺，它總是慷慨地給大家以機(jī)會，但是給予正確答案的人往往就那么幾個。
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我說這些人的能力和過往的成就，不是因為我敢說他們未來還會繼續(xù)創(chuàng)造非凡的業(yè)績，因為誰也不敢打保票。但是我發(fā)現(xiàn)了一個規(guī)律，就是人才如股票，一個在微博時代風(fēng)云的人物，在微信時代可能很一般，但是到了短視頻時代，又可能爆發(fā)，這是多方面因素綜合作用的結(jié)果。
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總之，天不眷顧平凡之人，獵頭不選庸碌的人。
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所以引才的第一步就是要留心人才過往工作中的這類關(guān)鍵點(diǎn)作用，關(guān)鍵點(diǎn)作用發(fā)揮地越多，可期待的價值和潛力就會越大。
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資深老獵頭識別人才的第二個標(biāo)志：野心足夠大
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真正的人才的雄心最大的特質(zhì)之一就是不能慫，野心勃勃，是自我挑剔，同時也對他人有極高要求的人。因為連野心都沒有的人，是無法承擔(dān)殘酷競爭下的責(zé)任的。
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事實上，到一定層次的人才，收入上的差異越來越小，而一旦做成事情，回報率又遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過常人。比如，我認(rèn)識某著名硬件公司的高管，在加入該硬件公司之前，就已經(jīng)有一套宇宙中心的房子了，錢不是他主要的動機(jī)，而是成功，一個改變?nèi)松臋C(jī)會。后來該公司上市，他的回報何止一套房呀。當(dāng)然，這種追求向上的特質(zhì)，不是那種見不得別人好的盲目嫉妒。恰恰相反，英雄往往惜英雄，希望在大舞臺上，一起馳騁的快感。
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資深老獵頭識別人才的第三個標(biāo)志：有足夠?qū)挼囊曇?/span>
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對于一個獵人來說，打不打的準(zhǔn)叫技能，看不看得見叫視野，很多時候視野的問題更加致命。500米開外，可以射殺只有100米視野的物種，這種優(yōu)勢是碾壓級別的。
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所以，視野是我考察人才時候，覺得特別重視的東西。視野往往是由認(rèn)知決定的，但是認(rèn)知的深度和廣度，往往取決于獲取信息的能力和來源。
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什么意思？像我這樣的普通人用知乎，微信公眾號，而優(yōu)質(zhì)人才的圈子可能是一流商學(xué)院的校友會，有官員參與的研討會，甚至是更高階的私董會。所以，一個人的視野，受制于表達(dá)能力和學(xué)習(xí)能力，但更體現(xiàn)的是一個人的社交能力和行業(yè)內(nèi)的地位。
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一個經(jīng)理人用十幾年前的行業(yè)認(rèn)識來告訴你，他打算怎么做一個事業(yè)。你覺得你敢用他嗎？在傳統(tǒng)行業(yè)尤其明顯，很多行業(yè)十幾年沒有什么變化，人才沒有做出新的業(yè)績，工作模式一層不變，這類人才容易墮怠，大意，導(dǎo)致對外面發(fā)生的變化一無所知，只是因為體量大，因此才有了不去變化的短暫喘息，如果人才自己沒有意識到這些問題，需要獵頭來教育的話，基本上這個人才肯定是不合適的。
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有的人問怎么考察人才的視野呢？
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我一般會去問人才行業(yè)里頭都有些什么公司，模式怎么樣，有什么不同，批評也好，贊美也好，對錯不重要，重要的是他是不是在產(chǎn)生新的東西，有沒有一種叫“洞見”的東西。這里無關(guān)對錯，很多時候考察的是態(tài)度，是認(rèn)知的廣度。我尤其喜歡人才丟幾個我完全不知道的名字，去描述這些人的成功，這不僅僅是為獵頭工作提供了別的線索，更重要的是能判斷人才是不是圈內(nèi)人。
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當(dāng)年李彥宏在美國拿投資，投資人問李彥宏，你能列舉三位足夠牛逼的搜索引擎專家嗎？李彥宏說了三個名字，然后投資人就出去了，李彥宏繼續(xù)路演，回來后，投資人當(dāng)即決定投資百度，理由是給這三個人打了電話，問了同樣的問題，他們都提到了李彥宏。所以投資李彥宏是一個非常值得去冒的風(fēng)險，他不僅僅是專家，還是真正的圈內(nèi)人。
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資深老獵頭識別人才的第四個標(biāo)志：學(xué)習(xí)能力強(qiáng)
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經(jīng)常有人問我，你們獵頭強(qiáng)調(diào)人才要有學(xué)習(xí)能力。
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那么到底什么是學(xué)習(xí)能力呢？讀一本書的速度，讀完之后記憶的情況算不算學(xué)習(xí)能力，當(dāng)然算。但是光是這樣不夠。學(xué)習(xí)能力是對人才的基本要求，獵頭強(qiáng)調(diào)的學(xué)習(xí)能力分為兩類，一類是處理應(yīng)用知識的能力，另一類是整合信息，進(jìn)行二次創(chuàng)新的能力，尤其是后者在今天的時代更加重要。
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出現(xiàn)上述兩種變化的原因，一個是知識大爆炸，信息、知識全都上網(wǎng)了，另一個是數(shù)據(jù)革命，大量的數(shù)據(jù)通過互聯(lián)網(wǎng)形成了另一種資源，這些數(shù)據(jù)和配套的知識對于形成新的技術(shù)成果極其有幫助，數(shù)據(jù)改變了所有領(lǐng)域的操作玩法和研發(fā)規(guī)則。
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所以，你看內(nèi)容人才和核心技術(shù)的研發(fā)人才全部都被追捧。前者通過內(nèi)容創(chuàng)新，換取流量，而不論載體是什么形態(tài)，而后者因為芯片、算法等領(lǐng)域的發(fā)展需要，變得更加搶手。
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其實這兩類人才現(xiàn)在比以前好找多了，只是更難挖了。前者自帶流量，其實你可能就是他的用戶，后者自帶影響力，各類科技研討會，專業(yè)期刊都是他們的舞臺。
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當(dāng)然，不是說具備上述兩者才能的人，才可以被挖，企業(yè)的階段不同，企業(yè)也在試圖尋找能夠有潛力轉(zhuǎn)變?yōu)樯鲜龀墒鞝顟B(tài)的年輕人才。因此這部分挖掘還不是千里馬的伯樂工作就是獵頭的領(lǐng)域了。所以評估人才的方式，我們通常還是采用交流，更看重人才知道自己要到哪里去，如果是還在迷茫的年輕人，獵頭公司畢竟不是培訓(xùn)公司，所以最多給些建議，讓年輕人少走彎路。
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資深老獵頭識別人才的第五個標(biāo)志：有管理天賦的人才
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管理很難說是一種天生的技能，但是學(xué)習(xí)任何技能都需要天賦一樣，管理天賦也是一種重要的天賦。因為獵頭公司一般操作的人才，年紀(jì)都過了30歲，甚至大都在35歲以上。這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是管理能力成為了人才的重要考察標(biāo)準(zhǔn)。
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我一直認(rèn)為40歲的老經(jīng)理人在管理上一般比剛剛擔(dān)任管理職務(wù)的人才更具有管理能力，不說其它因素，僅憑經(jīng)驗這一點(diǎn)就可以說明一切。中國歷史上，16歲就當(dāng)上軍隊統(tǒng)帥的李世民，他爸還是給他身邊安排了好幾個資深的統(tǒng)帥。至于乾隆朝最有成就的國舅爺富恒被姐夫乾隆重用的時候，甚至沒有離開京城，在北京指揮千里之外的軍隊作戰(zhàn)，為啥沒有翻車呢？說白了，還是要靠有經(jīng)驗的人擔(dān)任管理的實際執(zhí)行者。所以，不要神話年輕人的管理奇跡。
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但是，企業(yè)不可能不啟用年輕人來做管理，因為市場上合格的老資格經(jīng)理人也是不夠的，企業(yè)本身也要考慮未來十年的管理梯隊的建設(shè)問題。因此，能不能引進(jìn)有管理天賦的人才，就非常重要了。
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那么什么是管理天賦呢？
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我們一般會把經(jīng)理人的管理工作可以分為多個模塊。如成本意識，溝通的能力，業(yè)務(wù)現(xiàn)場管理的能力，制度設(shè)計的能力，設(shè)計分工流程的能力，驗收的能力等等。
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不過，我覺得最重要的能力是拆分和整合的能力。這里的拆分主要是指拆分團(tuán)隊以及整合團(tuán)隊的能力。
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先說拆分的能力?，F(xiàn)實中，很多企業(yè)成功就在于能夠?qū)⑦^去復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程化，企業(yè)在探索業(yè)務(wù)的過程中，會不可避免地出現(xiàn)大量業(yè)務(wù)集中在幾個人手里的情況。這種情況對于企業(yè)來說能解決一時的問題，但是從長期來看，中小企業(yè)的生死握在了部分員工手里，企業(yè)的風(fēng)險太大。拆分能力本質(zhì)上考察的是經(jīng)理人對業(yè)務(wù)的理解，以及企業(yè)利益訴求的解讀能力。因此，在上述情況中，一個有管理能力的人，會想辦法把這種集中在個人，過度依賴個人的業(yè)務(wù)流程化，在不損害交付能力的前提下，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的可復(fù)制，標(biāo)準(zhǔn)化，因為可復(fù)制地增加，企業(yè)的實際的成本其實下降了。從一個人是一個部門，維持一個小生意，變成一群人成為一個部門，維持一個大生意。這里頭還需要別的技能的加持，如老板的授權(quán)，爭取公司內(nèi)部資源的能力，能人的安撫溝通能力，人力資源團(tuán)隊的調(diào)用等等。
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再說整合的能力，這種在大企業(yè)中尤其重要。因為企業(yè)有海量的資源，但是因為大公司病，大量的資源沒有辦法調(diào)動起來?，F(xiàn)實中，不同企業(yè)內(nèi)部部門的績效不一樣，因此對待不同的任務(wù)，大家的心態(tài)不一樣，如何在內(nèi)部斡旋，爭取合作，不亞于一次內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。做人的要求，分蛋糕的技巧都是決定任務(wù)成敗的關(guān)鍵。因此往往整合能力比拆分能力其實更難。
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現(xiàn)實中，年輕經(jīng)理人若是工作中有涉足這類業(yè)務(wù)，其實是非常不錯的管理實踐，管理就是一個看上去很不專業(yè)，卻又無比需要專業(yè)精神的領(lǐng)域。
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以上就是我從業(yè)這些年，關(guān)于人才選拔的五個經(jīng)驗總結(jié)點(diǎn)。
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