本著步步高升的心態(tài)，很多人都想在工作中走出自己的一條光明大道，從小職員到管理層，再到領(lǐng)導(dǎo)者等?？墒?，管理有管理的學(xué)問，如果不熟練掌握其學(xué)問的話，只會即得罪領(lǐng)導(dǎo)，又不被下屬買賬，那么，如何管理才能得到上下兩者的承認呢？請接著往下看！
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近來走訪了一些母嬰門店，與門店的老板或者是店長們有著多多少少的接觸。而接觸過程中也聽到不少門店老板的抱怨，這其中就有很大一部分是來自于團隊管理方面的困惑。
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◆一種困惑源自老板本身。
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我們的老板個人能力強，創(chuàng)業(yè)最初白手起家，從一家夫妻店開始，像有句俗話說的“當(dāng)年老婆看店管財務(wù)，自己在外跑業(yè)務(wù)，老頭子幫著看倉庫……”這樣的團隊模式下，這些老板凡事親力親為，大包大攬，于是企業(yè)整體也就談不上什么規(guī)范化管理。這樣的情況，在持續(xù)到了第五家、第六家分店開始，就會倍感力不從心。很多細節(jié)的事都需要老板來處理，手底下也沒幾個好用的人。他們會困惑，當(dāng)年自己也是這么打拼過來的，怎么底下的人就是沒法復(fù)制他們的這種能力毅力呢？
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◆還有一種困惑，源自于那些從基層提拔上來的中高層管理，通常是現(xiàn)在門店的店組長。
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她們也很委屈。以前只要做好自己的事就行了，即便現(xiàn)在，她們的個人銷售能力也是店內(nèi)的佼佼者，但當(dāng)了店長以后，整個店鋪的銷售責(zé)任都在她身上，底下的店員銷售業(yè)績差，服務(wù)態(tài)度差，又或者哪個細節(jié)沒做好她都要去補漏，弄得心力交瘁不說，整個團隊也沒很強的斗志……
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但其實，這問題本質(zhì)上都是源自于角色的轉(zhuǎn)型。不管老板也好，店長也罷。出現(xiàn)上述的問題，往往是因為我們的老板或者店長還沉浸在早期單槍匹馬獨干的角色里，過分依賴自己個人能力來解決問題，而沒有注重團隊的培養(yǎng)。要知道，當(dāng)我們的連鎖門店擴大，當(dāng)我們從基層銷售上升到店長，我們的角色，都統(tǒng)稱為“管理”。
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我們的管理者，不管是門店老板還是店長，都不要淪落為“保姆型的管理者”。當(dāng)你把更多的時間精力放在事務(wù)型的工作而非管理型的工作上，沒時間做規(guī)劃或總結(jié)，那么，你就遠遠偏離了“管理”二字所賦予的職責(zé)。
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保姆型管理的尷尬處境：
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▼自身：覺得很虧又委屈，自己的事情做了一大堆，連別人做不好的地方也要來補救。最后吃力不討好。
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▼上級：上級會覺得將這么一個團隊交予到你手上，沒發(fā)揮團隊的作用，浪費了資源！而綜合來說就是管理能力不行，那日后如何給他放手更大的平臺呢？
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▼下屬：但凡有點上進心的員工，也不會認可這樣的領(lǐng)導(dǎo)。因為這樣領(lǐng)導(dǎo)都包攬所有事務(wù)了，他怎么學(xué)到東西？怎么進步呢？
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我們常常會看到這樣一種“保姆型的管理者”的心態(tài)——比如一件事情，管理者安排下屬去做，而下屬半天搞不定，怎么辦？往往這個時候，管理者一邊埋汰這個員工太笨一邊自己就忍不住跑去做了。那么接下來呢，遇到類似的問題，你的下屬依然是不會，依然等著你來做。而你，也會覺得寧可自己花上15分鐘把這事做了，也不要花三小時來教一個“笨人”。那么請問，你有多少個15分鐘夠你去做“管理”之外的事呢？
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什么才是管理者要做的？
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我們拿門店收銀臺舉個例子。
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圖中，我們看到，門店收銀管理要做的是：
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服務(wù)管理：唱收唱付、打包裝袋、標準用語。
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風(fēng)險管理：假鈔識別、現(xiàn)金管理。
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財務(wù)管理：遵守財務(wù)管理制度。
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業(yè)務(wù)能力管理：收銀系統(tǒng)使用、與銀行對接等。
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銷售管理：引導(dǎo)顧客二次消費等等。
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對于管理者來說，你要做的不是收銀的這些動作，而是這些管理工作的指導(dǎo)、跟進和監(jiān)督，從而使收銀這項職能在門店順利運行。管理者應(yīng)該區(qū)分什么樣的內(nèi)容是執(zhí)行，而什么樣的內(nèi)容是管理。
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在達成上述的認知后，我們嘗試從經(jīng)驗管理到科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變。
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首先我們來統(tǒng)一一下概念。所謂科學(xué)管理，管的是”人”，理的是“事”。尤其零售涉及的事很多，貨的問題、場的問題、信息類問題、供應(yīng)商問題、促銷問題、會員管理問題、競品應(yīng)對問題……首先我們要將“事”理清，而但凡是事情，都是由人來做的，所以管理的重點也就是“管人”。
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1． 規(guī)范化管理
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■首先，管理是以問題為出發(fā)點的。
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很多管理者之所以抓著事務(wù)型的細節(jié)不放，很大程度上是因為“怕出問題”！
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但我會告訴他——不要怕出問題。有問題才是我們管理的出發(fā)點。相反，沒有問題或看不到問題，這才是最可怕的地方。所以管理者們，試著將你們的通訊設(shè)備、社交軟件停用一個半天試試，讓問題得以暴露，看看這些問題嶄露的時候，你的員工找不到上級領(lǐng)導(dǎo)，會是怎樣去處理的？是否處理的恰當(dāng)？這些才是真正的問題。在這之后，你再出手解決問題，接著用制度來規(guī)避類似問題的再度發(fā)生，這樣才能實現(xiàn)你的管理目的。
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知名社交網(wǎng)站FACE BOOK創(chuàng)始人扎克伯格提到，F(xiàn)ACE BOOK提倡“快速行動，但是保持結(jié)構(gòu)穩(wěn)定。”在這個基礎(chǔ)上，他們允許員工“犯大錯”。FACE BOOK曾有一個叫BEN的實習(xí)生，在實習(xí)過程中觸發(fā)了FACE BOOK一個漏洞，造成網(wǎng)站停止服務(wù)30分鐘，而他之所以這么做，只是想知道FACE BOOK在遇到類似問題的時， 要如何能讓網(wǎng)站恢復(fù)正常。網(wǎng)站停運30分鐘，這在科技界幾乎是一個事故。但FACE BOOK錄用了這個實習(xí)生，F(xiàn)ACE BOOK首席運營官 桑德伯格 說道，“這個實習(xí)生的想法很好，只是執(zhí)行得不夠好，我們?nèi)匀粫鲞@樣的測試，因為每個人都會犯錯，我們對錯誤保持開明態(tài)度?！?也正是這種“允許犯大錯誤”的精神，不僅解放了FACE BOOK的員工，也讓扎克伯格可以專注于更重要的事。
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只要不是重要決策，就放手讓員工自己測試，在測試成本不是很高的情況下，這些實驗會讓人學(xué)到更多的東西。
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總之，在一個穩(wěn)定架構(gòu)基礎(chǔ)上進行快速行動，讓員工自由發(fā)揮而沒有后顧之憂，這是FACE BOOK得以成功的原因之一，也是我們母嬰門店日常管理可以借鑒的地方，管理層要做的是搭建好這樣穩(wěn)定的架構(gòu)基礎(chǔ)，然后試著“放手”，不要怕問題的發(fā)生，這樣才能有員工的成長。
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■管理從邏輯上來講，有分為事前管理、事中（過程）管理和事后管理。
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事前管理：我們可以把它理解成一種制度。目的用于提醒、告知，讓人知道他該干什么，不該干什么。事前管理往往是因為存在了問題，所以為了解決問題而提出的管理手段。
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事中（過程）管理：人們一般不會單純地做你所希望做的事，而只會做你關(guān)注的、考核的事。所以，如果對員工的考核只強調(diào)最終的結(jié)果，管理就會粗放；而如果關(guān)注到過程，管理會更精細。比如門店的導(dǎo)購的績效，業(yè)績指標固然是最重要的數(shù)據(jù)。但管理者如果在過程中，注重幫導(dǎo)購培訓(xùn)一下如何提升客單價、如何提高連帶率、又或者培訓(xùn)標準化陳列，會不會更有助于提高最終的業(yè)績呢？
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事后管理：所謂的考核、總結(jié)，說的就是事后管理。我們通過復(fù)盤來檢視計劃和執(zhí)行過程中的表現(xiàn)，并對好的地方給予強化 對不好的地方給予修正。
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我們將上面這個例子中劉老板的這一構(gòu)想套用在事前、事中、事后三個階段來看，很顯然，“未來的京東小哥將會西裝革履配貨送貨”這就是事前管理，一項由京東老總發(fā)布的員工規(guī)范化政策。那為什么要這么做呢？因為劉老板認為，一個公司的偉大與成功，不僅要滿足員工的物質(zhì)金錢需求，更要讓員工活的有尊嚴！他覺得現(xiàn)在配送員由于穿著隨意，無法引起人們的尊重嘛！這就是【管理要以問題為出發(fā)點】的例證。
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那么我們再設(shè)想一下，一旦京東小哥真的西裝革履去送貨了，會發(fā)生什么呢？就說當(dāng)前南方的天氣，出門遇到的都是“熟人”——烤熟的“熟”！更不要說配送員的工作本身就是追求衣著便利，不要束手束腳。于是，在實施過程中，京東自然就會面臨現(xiàn)實與構(gòu)想的重度差異，從而一步步調(diào)整，而到了事后管理的階段，就必須要對整個舉措的利弊進行評判總結(jié)。
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當(dāng)然，上述的例舉也是一個玩笑話。作為京東這樣的大型企業(yè)，不可能不考慮配送員配送現(xiàn)實的問題，而劉強東的發(fā)言，也僅僅是一種為員工謀求更高社會地位和價值認同的愿景。
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我們單單從管理的層面上，應(yīng)該要看到的是：管理，必然以問題為起點，經(jīng)過事前的設(shè)定、事中的調(diào)整，最后事后的總結(jié)。而這里，我們不得不再一次和大家提到PDCA管理循環(huán)，實際上也就是上述的管理邏輯——發(fā)現(xiàn)問題，針對問題施以事前、事中、事后的管理，然后循序改善。
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二．?dāng)?shù)據(jù)化管理
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我們說零售有兩個重點，一是貨品，二是數(shù)據(jù)。我們中小型母嬰門店大都在數(shù)據(jù)管理上存在嚴重短板，這也是情理之中的事。
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我們說的數(shù)據(jù)，都有什么樣的數(shù)據(jù)指標呢？
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從不同分析的維度會產(chǎn)生多個指標，這邊列舉的是一些基本常見的指標。而這些指標，往往能告訴我們很多信息。
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聽過上一期培訓(xùn)課程的學(xué)員對這張圖一定不會陌生。 這是一場營銷活動策劃之后的“事后總結(jié)表格”。圖中我們看到，除了對活動的基本信息登記，表格中對于活動的數(shù)據(jù)總結(jié)就包含：損益、銷售額、毛利、客流量、客單價等等指標，其中，銷售額、銷售毛利的二級表格內(nèi)更是包含“較前30天平均值提升”的環(huán)比增長指標。
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為什么要做這樣的數(shù)據(jù)分析？很多時候，我們告訴員工，他做的不好。但是哪里不好？——不好意思，說不上來，就是感覺?？赡苷f一場活動效果，「沒什么人來買就是不好」那么，以這樣的管理方式，員工怎么意識到問題？又該從哪些方面去改進呢？
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而如果你有做數(shù)據(jù)化的管理，你是不是可以這樣告訴他——“這場活動，連帶率很低，我們來分析一下原因，是不是門店的聯(lián)帶銷售政策設(shè)計的有問題？聯(lián)帶產(chǎn)品不夠吸引人？還是導(dǎo)購根本沒有跟客人推薦？”當(dāng)你用數(shù)據(jù)來說話，你的員工會不會覺得這個老板講的有道理？會不會更有方向去改進不足？
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所以說，數(shù)據(jù)統(tǒng)計乃至數(shù)據(jù)化管理有助于我們檢視經(jīng)營成果、發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，然后分析經(jīng)營問題的原因，最終制定改進計劃，進入PDCA循環(huán)。
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所以，我們今天首先探討了當(dāng)前母嬰門店的管理層所普遍存在的心態(tài)和誤區(qū)；和在這樣心態(tài)和誤區(qū)之下，我們所容易走的管理上的彎路。
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而要改進這樣的管理模式，我們要做的，是將原先的經(jīng)驗化管理，通過規(guī)范化和數(shù)據(jù)化整理，最終向科學(xué)管理轉(zhuǎn)型。最后，我們希望每一個管理者，都能正視問題，其實不是沒有時間做“管理”，而是應(yīng)該把時間，花在“管理”上。
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? ? 注：也許有人在好奇大牛360是個什么東東，最近在各大平臺一直出現(xiàn)的大牛360是怎么回事？這里先簡單透露一下：
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