豪車經(jīng)過之處，濺起的泥漿打在醉倒路邊的酒鬼臉上。
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酒鬼奮起將酒瓶砸向豪車。豪車戛然而止，下來兩個彪悍的保鏢將酒鬼暴揍一頓，據(jù)說這是“俄羅斯”酒鬼；
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同樣的場景，“中國”酒鬼掙扎著站起來默默將車牌號記住，第二天媒體報道，某富人豪車輪胎被扎；
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同樣的橋段，“日本”酒鬼雙手捶地，“你為什么自甘墮落，只要努力你也可以開豪車！”若干年后，他駕駛豪車路經(jīng)此地，唏噓不已。
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這則冷笑話折射出人的負能量系統(tǒng)傷己傷人傷組織，但如果反向激活、合理轉化，會起到意想不到的功效。
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事實上，負能量的表現(xiàn)也是人類的一種本能的自我保護機制，通過激活交感神經(jīng)系統(tǒng)，使得有機體全面進入“總動員”的備戰(zhàn)狀態(tài)，合理引導的話，其積蓄的建設性能量遠大于一般正能量。
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在“三高一多”（即高房價、高競爭、高壓力和多誘惑）的今天，人們的焦慮空前增加，負能量輕易地侵入職場。創(chuàng)造性地促進負能量轉正，既是管理實踐的迫切要求，也是管理藝術的魅力所在。
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負能量能否反向激活？
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城市交通擁堵對于上班族而言，再沒有比這更讓人煩心的了。看著排成長龍的車流猶若爬行，讓人負能量情緒瞬間迸發(fā)。
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▼ 深受其害的城市姑娘胡瑋煒卻沒有怨天尤人，而是反向思考：如果城市公共區(qū)域遍布可以利用手機掃碼開鎖的共享單車，擁堵問題不就可以迎刃而解了么？于是她開啟了摩拜單車的創(chuàng)業(yè)歷程，成為城市的一道亮麗風景線。
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這是一個典型的負能量被反向激活的例子。之所以能夠產(chǎn)生“負負得正”的效果，這與人的思維系統(tǒng)有關。
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諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者卡尼曼教授在其經(jīng)典著作《思考：快與慢》一書中指出，人腦存在快和慢兩套系統(tǒng)。
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?快系統(tǒng)依據(jù)本能、欲望、直覺和經(jīng)驗行事，固守“以己為中心”或先入為主的原則，任由個人偏好和偏見之類的錯覺來主導個人行為的選擇。因此，快系統(tǒng)與頭腦發(fā)熱、喪失自控力、憤怒、抱怨、恐懼等負能量表現(xiàn)直接關聯(lián)。
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?慢系統(tǒng)則依據(jù)邏輯和道德法則行事，以公序良俗和他人的看法作為行為選擇的主要信息依據(jù)，它比較慢，但不易出錯，因此，與個體的正念和正能量關聯(lián)?？?、慢系統(tǒng)最大的差異，一是反應速度不同，二是反應強度不同。
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快系統(tǒng)是生存演化的結果。在遠古時期人類力量弱小，面對洪水、猛獸等外部威脅以及為生存而進行稀缺資源爭奪時，人類能否存活只能取決于快速反應機制。由此，與快系統(tǒng)關聯(lián)的負能量在特定的情境下能夠更快地被激活。
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同時，快系統(tǒng)往往先于人的慢系統(tǒng)激活人的交感神經(jīng)，特別是在非友好環(huán)境下，交感神經(jīng)興奮進而會加快腎上腺素的分泌，使心臟泵血功能加強，血液從內(nèi)臟和皮膚被快速集結到骨骼肌，人會變得對外部環(huán)境更敏感，思維和反應更敏捷，精力也更充沛。由此，負能量蘊含的力量比正能量更強大。
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既然負能量是自然選擇的結果，且殺傷力超過正能量，是不是意味著組織會向著毀滅的方向發(fā)展？事實并非如此。
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正如積極心理學大師喬納森·海特教授指出的那樣：負能量的產(chǎn)生，源于負面情緒缺乏釋放和轉化的管道，所以一點點被壓抑和封存。壓抑越深，反彈力越強。如果引導得當，其產(chǎn)生的正效應也遠遠大于正能量。
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正如，“人類正是因為懶惰，才會想方設法地去發(fā)明那些可以使人偷懶的工具”。
員工負能量產(chǎn)生的根源
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延伸到管理領域，任由抱怨、浮躁、妒忌等負能量情緒積蓄，不僅讓員工本人陷入痛苦之中，也會帶動身邊其他同事情緒低落，破壞組織氛圍。合理管控負能量特別是反向激活——在“一破一立”中實現(xiàn)能量轉換，才是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的不竭動力。
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華為“用人性的貪婪驅趕人性的懶惰”，正是反向激活負能量的精髓所在。
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要實現(xiàn)這一點，我們首先要了解員工負能量產(chǎn)生的根源。一般而言，員工負能量的產(chǎn)生主要有以下兩個根源。
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?一是個人抱負缺乏施展的舞臺。或者更準確地說，個人與環(huán)境不匹配導致該員工缺乏存在感，進而導致員工士氣低落與幸福感缺失，而這一切又反映在員工的負能量情緒與行為上。
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北卡羅萊納大學學者愛德華從個體價值觀-組織供給的維度，研究個人-環(huán)境匹配與員工幸福感的關系時發(fā)現(xiàn)，當組織供給與個體價值觀接近時，負向情緒指標會降低，反之則指標升高。
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換言之，倘若員工感知到較強的環(huán)境不匹配（如人崗不匹配，缺乏部門和同事的支持等），個人抱負在組織內(nèi)部無法得以施展，自我價值難以實現(xiàn)，則其負能量情緒更易迸發(fā)，進而對其工作質(zhì)量及組織效益產(chǎn)生負面影響。
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?二是個體認為自己的付出與得到的回報不對稱。具體而言，在社會比較情境中，若員工覺得自己的回報不如其他同事，更容易產(chǎn)生不公平感知，并由此帶來嫉妒和摩擦成本。特別是當一些不可抗力因素導致員工業(yè)績低時，這種報酬不公平感知愈發(fā)強烈，員工會更加傾向于拒絕配合甚至主動破壞他人的工作。
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此外，另一種負能量表現(xiàn)是以自我為參照點所產(chǎn)生的過度自信。員工過度自信導致他們對自己的能力認識不準確，往往高估自我能力，從而容易產(chǎn)生報酬支付低于其實際貢獻的幻覺，進而產(chǎn)生不公平感，導致抱怨和浮躁等負面情緒和行為的產(chǎn)生。
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反向激活負能量的管理技巧
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高明的管理藝術，就是善于動員和調(diào)動組織中的不同能量，特別是負能量，匯聚到組織主航道。
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?慧眼識珠，分類管控
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火車跑得快，全靠車頭帶。同樣，負能量的傳播之所以會引發(fā)核裂變式的群體極化效應，始作俑者“功不可沒”。企業(yè)首先要做的是，識別出哪些員工是負能量員工，尤其是組織和傳播負能量情緒的“帶頭大哥”。識別出后，應按照業(yè)績和品行兩個維度對他們進行分類。對于那些能力平平、一貫無事生非以及能力較強但品行差的負能量員工，企業(yè)應堅決予以清除。對于那些因組織機制不暢或激勵錯位而導致負能量滿滿的員工，管理者應積極采取策略及時轉化。
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若因為環(huán)境不匹配（如人崗不匹配，缺乏部門和同事的支持等）引發(fā)員工負能量迸發(fā)，企業(yè)應該及時檢視組織運行機制，通過組織再設計、工作流程優(yōu)化等手段，力求在組織內(nèi)部為員工營造匹配的工作環(huán)境，從而消解員工負能量；若因為激勵不兼容，導致員工產(chǎn)生負能量，企業(yè)則應反思其激勵文化，通過有效的溝通精準把握員工的訴求，在此基礎上通過授權授責，特別是賦予挑戰(zhàn)性的任務，反向激活員工的負能量。
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▼ 歷史記載，龐統(tǒng)在投靠劉備之初，僅被委任為縣令，初任縣令的他整日飲酒作樂，不理政事，劉備聽聞后大怒并免去其官職。在魯肅和諸葛亮的極力推薦下，劉備再次召見龐統(tǒng)，交談后才發(fā)現(xiàn)龐統(tǒng)的才華，重新重用為軍師中郎將，與諸葛亮齊名，成為了劉備的左膀右臂。
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人崗不匹配，即縣令的官職無法讓龐統(tǒng)施展出自己出色的軍事才能，才導致龐統(tǒng)負能量情緒滿滿。作為管理者的劉備及時聽取他人的建議，在與龐統(tǒng)進行積極有效的溝通后發(fā)現(xiàn)問題，并將其調(diào)換到合適的崗位，從而使龐統(tǒng)的雄才大略得以充分發(fā)揮。
?疏通管道，反向激活
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員工負能量情緒如果不能得到及時有效地發(fā)泄和疏導，在長期積累和壓抑后，就會像緊繃的彈簧，一旦超過它的彈性系數(shù)，隨時可能失去彈性甚至斷裂。因此，企業(yè)首先要為員工提供情緒疏通的管道。
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?日本松下公司的經(jīng)驗值得借鑒，它們在公司內(nèi)部設立宣泄室，員工可以通過痛打仿真橡膠人這個“出氣筒”來發(fā)泄內(nèi)心的憤怒和不滿等負面情緒。
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有些公司甚至還針對新生代員工，專門組織開展枕頭大戰(zhàn)、真人CS等新穎有趣的活動，幫助員工釋放情緒。另一個有效的途徑是為員工提供反饋不滿情緒的管道。
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?GE公司管理者為了充分地了解員工的真實想法，每年都會委托第三方專業(yè)的咨詢公司來開展民意調(diào)查，同時為了消除員工的顧忌，調(diào)查采取不記名的方式，以便員工可以隨心所欲地提出個人意見和建議。
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除此之外，還可以在公司設立心理咨詢室，在公司培訓項目中新增心理健康培訓課程，定期開展專業(yè)心理咨詢、職業(yè)壓力疏導等相關講座。
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負面情緒釋放并不是最終目的，反向激活才是負能量管理的真正魅力所在。
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正如前面所言，很多員工負能量情緒的產(chǎn)生都是因為個人抱負缺乏得以施展的舞臺。企業(yè)應提升境界和格局，容忍不同聲音，致力于將組織營造成智慧的競技場，讓負能量員工享有與精英員工同等的競技條件，這樣可以有效激活負能量員工的交感神經(jīng)系統(tǒng)，大幅度提升其思維的敏銳度和專注力，由此所帶來的能量遠遠大于正能量所帶來的效應。
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?優(yōu)化機制，用愛彌合
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員工負能量行為另一個主要的產(chǎn)生根源是個體認為自己的付出與得到的回報不對稱。若員工是因為與其他同事比較而產(chǎn)生不公平感知，則在員工報酬體系設計中必須考慮社會比較帶來的隱性激勵成本，優(yōu)化績效工資結構，建立科學動態(tài)的績效評估體系。
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若員工是由于過度自信高估自我能力，從而產(chǎn)生不公平感的情況，可考慮實行強調(diào)職級和資歷的薪級工資制，這有助于同時減少個人和團隊績效工資模式帶來的過度自信成本，進而從制度上遏制負能量產(chǎn)生的根源。
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▼ 通用電氣前CEO杰克·韋爾奇一直強調(diào)的經(jīng)營理念，“要讓每位員工都能真實地感受到自己所做出的努力和貢獻，這種貢獻不僅看得見、摸得著，還能具體到數(shù)得清”。
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同時，善用“愛”來彌合歧見。有時管理者輕拍下員工的肩膀，親切地與員工握手，在員工取得哪怕一個很小的成績時，給員工寫張紙條、發(fā)一條短信或者打一通電話表示祝賀等小舉措，都會讓那些負能量滿滿的員工切實感受到自己在組織中的存在價值，從而幫助他們重新審視自我定位。
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▼ 正如“負能量滿滿”的喬布斯所言，時代變遷，企業(yè)興衰，歷史緊要關頭上的很多重大創(chuàng)新和變革，都是在負能量因素的推動下迸發(fā)的。
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企業(yè)不應片面地為了組織“和諧”，而視負能量員工為“刺頭”，竭盡封殺之所能。相反，在創(chuàng)新驅動發(fā)展的今天，另眼看待負能量員工，通過有效的激勵機制實現(xiàn)反向操作,激活那些負能量員工的交感神經(jīng)系統(tǒng)，使之最大化地釋放正效應，無疑是一種高超的管理智慧。
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