在公司的走廊里，主管運營的副總幾乎在跑，雖然是大冬天的，他額頭上卻籠罩著一層汗。如同每天早上一樣，他正在處理一些緊急的，似乎每天都要發(fā)生的意外狀況：他的老板正在咆哮，因為最大的客戶一早打電話來抱怨一個公司的重大質(zhì)量事故，威脅不再續(xù)約；他最喜歡的一個部下昨晚通過郵件遞交了辭呈，雖然公司將她作為“高潛質(zhì)”的培養(yǎng)對象才不過一個月；剛剛在轉(zhuǎn)角遇到了負責銷售的副總，向他投訴了由于運營能力不足無法及時交貨，一個新客戶取消了一個高利潤的訂單，表示后續(xù)的生意也隨之東流；前面的會議室里，一堆人在等他去報告一個跨部門流程改善項目的情況，而他根本沒有時間靜下心來想如何取得任何的進展。眼下他突然意識到自己正經(jīng)過廁所，于是就斗爭著要不要進去喘口氣......
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這是在許多公司里常常有的場景。它沒有什么不太合理的地方。當今企業(yè)面對的內(nèi)外部環(huán)境十分的雷同：外部競爭加劇，傳統(tǒng)的產(chǎn)品和服務優(yōu)勢正在被顛覆，客戶在要求降價的同時要求更好的質(zhì)量和更短的交付周期；內(nèi)部成本急劇上升，員工流動頻繁，人才缺乏競爭力和執(zhí)行力，管理層的耐心也在快速的消失。過去喝著咖啡悠閑地就把錢賺了的好時光一去不復返!
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撥冗見勢，如何事半功倍？
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生活在一個高度信息化和流程化的后工業(yè)時代，無論在個人家庭生活，還是工作職場里，不管愿不愿意，我們都被超過我們能力和時間限制所能處理的事務和責任困擾。任何一個角色，不管是在家庭里的丈夫或者是妻子，還是在公司里的經(jīng)理或者文員，社會、組織和周圍人群只會基于其角色的定義，不停地加諸于各種工作和任務，而鮮少考慮他/她所能承受的最大限制。在面對與智商或者情商有關的工作時，大多數(shù)人在排除干擾，集中關注少數(shù)熱點時，會更有效率和達成好的效果，反之則容易顧此失彼，事倍功半，甚至最后一無所成。
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在這種情形下，一個身處企業(yè)里的卓越經(jīng)理人如何優(yōu)化他的關注視角，對全部的挑戰(zhàn)進行合理的優(yōu)先度管理就變得格外的重要。畢竟每天只有24個小時，即使全部用來工作也無法解決所有的問題。而且更具挑戰(zhàn)的是，即使他真的很聰明地調(diào)整好了優(yōu)先度清單，他的進展還要常常被他周圍的突發(fā)事件打斷，尤其還要面對來自于上級老板的緊急事務甚至是情緒變化的干擾等等。
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我們每天面對的各種問題和挑戰(zhàn)，有短期的和長期的，有表面的和深層次的，有局部的和全面的，紛繁多樣，雜亂無章。西方企業(yè)文化里有被稱為“6西格瑪”的方法論，其核心也是通過有系統(tǒng)的測試手段，找到影響力最大的問題根源，再集中精力加以解決。雖然我們不必也不可能事無巨細，都用這樣呆板的方法去尋找問題根源。但是學會在眼前紛繁的事物中，很快抓住重點，確實考驗一個經(jīng)理人的基本能力。
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經(jīng)過充分的分析環(huán)境和調(diào)查，確定了主要和次要挑戰(zhàn)后，隨之而來的問題是如何設立自己的優(yōu)先度清單。有些不太有經(jīng)驗的人往往會止步于簡單聽從上級調(diào)度的境界，畢竟其上級是直接影響其績效、薪資和升遷決定的人。而一個真正成熟的經(jīng)理人，除了完成上級或者管理層要求的任務外，還會從自身和組織的立場出發(fā)，通過長期不懈的努力，去追求大幅度提高效率和改善結(jié)果、具有革命性顛覆性的新能力和手段，并堅定確認自己的信念是服務于企業(yè)最佳利益和策略。而有時的挑戰(zhàn)就在于，這樣的追求往往發(fā)生在其上級和管理層并不完全認同或者理解這些新能力手段的重要性，所以也沒有成為他們眼下重點的時候。
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什么是我們常常說的“做正確的事”？在有效執(zhí)行推動來自于管理層基于短期和緊急需求的同時，持續(xù)不斷地推動長期和根本性提升能力的變革，才是正確的事。一個好的經(jīng)理人需要具有這樣的使命感和職業(yè)良知，而不是每天在無窮的“救火”式對各式緊急狀況的處理中消耗自己的年華。
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試看如下兩個場景
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場 景 一
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在一次管理層會議上，CEO對于業(yè)務部門和IT部門共同提出的CRM項目的建議書十分不滿。該提議書要求完全作廢已經(jīng)在使用的經(jīng)銷商訂單平臺，而采用與新的CRM技術平臺兼容的一系列新的軟件產(chǎn)品，以實現(xiàn)關鍵數(shù)據(jù)的實時共享和同步。CEO挑戰(zhàn)：為什么公司總是無法利用原來大家已經(jīng)習慣并行之有效的系統(tǒng)，而要推倒重來。CIO則爭辯，由于過去每一次的系統(tǒng)項目，管理層過于執(zhí)著于成本和實施周期的控制，造成了大部分的項目只關注短期的性價比，往往采用了最節(jié)約但是擴展性和兼容性短缺的解決方案，造成了每次要升級的時候無法利用原來投資的窘狀。CEO很氣惱，無言可說，心里卻想，”難道在那些決定的當口，你自己不可以有自己的想法嗎？除了我給你的優(yōu)先目標以外，難道就沒有你自己的嗎？”
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場 景 二
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在一次管理層會議上，CEO正在傾聽業(yè)務部門和IT部門共同提出的CRM項目的建議書。該提議書指出除了需要增加與新的CRM功能相關的投資外，新系統(tǒng)將充分利用現(xiàn)有經(jīng)銷商訂單平臺，實現(xiàn)關鍵數(shù)據(jù)的實時同步和共享。這個建議不但成本節(jié)約，更重要的是實施時間短，對于現(xiàn)有的經(jīng)銷商體系基本沒有任何運營方面的影響。CEO很欣慰，重點表揚了項目提議者對于公司IT系統(tǒng)策略的獨到眼光和執(zhí)行能力。CIO則在想，“如果不是長期以來在選擇系統(tǒng)時堅持了我的優(yōu)先度，即公司的IT平臺技術架構(gòu)策略，甚至于在每個項目里總要增加一些額外的投入以保證兼容性和擴展性，雖然為此也付出了不少代價，包括管理層對于項目成本的批評，否則今天會有這樣的結(jié)果嗎？”
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你更愿意在哪個場景里呢？
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