獵頭主要做人（人才推薦）的工作，但作為顧問的主管或獵頭團隊的負責人，往往有這樣的感嘆，顧問不好管，管了也沒什么效果。最后，還是看結果，用業(yè)績說話，似乎也只能這樣了。
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在獵頭的業(yè)務流程中，主要的增值部分，包括候選人和職位的匹配以及相應的溝通工作，都承載在顧問的身上，顧問的工作有很大的獨立性，對主管和公司資源的依賴度不大，這有一點像飯店里的廚師，怎么管？另一方面，獵頭工作的結果受多方面因素的影響，比如HR、用人部門、候選人的想法和情緒、其他獵頭公司的競爭，變數(shù)這么多，這又有點像操盤股市，怎么管？
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以上是顧問管理工作中的現(xiàn)實的困難，不過，這并是說領導力在獵頭行業(yè)不重要，相反，這很重要，而且很迫切。通過科學系統(tǒng)地培訓提升，即使只有10%的效果，相對于行業(yè)的其他公司，就有了10%的優(yōu)勢。在獵頭業(yè)務同質(zhì)化的今天，這10%的優(yōu)勢是重要的競爭力，而且，不易被模仿被超越。
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情境領導（Situational Leadership）源于保羅·赫塞（Paul Hersey）和肯·布蘭佳（Ken H. Blanchard）在上世紀60年代末合著的《組織行為學》（Management ofOrganizational Behavior: Utilizing Human Resources），在書中兩人首創(chuàng)“情境領導”的管理學說。這本書在工商界與學術界反響巨大，已被譯成十幾種語言，推動了情境領導在世界各地，在各類企業(yè)中廣為傳播和應用，成為最為有效的管理和激勵方式。
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后來，由于發(fā)現(xiàn)“情境領導”有些關鍵性的理念無法完全切合實際，布蘭佳參考了其他學者的研究成果，并匯集數(shù)千位使用者的反饋資料，對情境領導做了一些修訂，研發(fā)出了情境領導II。本文下面的內(nèi)容以情境領導II的理論結構進行介紹。
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現(xiàn)在結合我們的經(jīng)驗和調(diào)查，介紹一下獵頭行業(yè)的管理現(xiàn)狀和需求。先說說顧問發(fā)展階段及特點（這四個階段適用于新手，也部分適用于轉(zhuǎn)換新公司、行業(yè)、職能“Desk”的顧問，背后的原理是一樣的，本文以新手為例）。根據(jù)顧問的工作能力（知識和技能的組合）和意愿（積極性和信心的組合）兩個維度，可以劃分成四個象限，從右下角開始按逆時針方向，分別表示為D1 、D2 、D3和D4（D代表Development Phase，具體見下圖）：
階段1（D1）：
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新顧問（實則為Researcher，本文統(tǒng)一稱作顧問，方便閱讀）通常處于這一象限，工作能力低，但工作的意愿很高，工作時的特點表現(xiàn)為電話量多，經(jīng)?？聪到y(tǒng)（獵頭公司的信息管理系統(tǒng)，類似ERP），但面試的候選人（包括獵頭面試和客戶面試）很少。和候選人電話溝通的開場有可能是（以我們公司為例）：“你好，我是圓銳咨詢的Robert！請問你現(xiàn)在方便說話嗎？”D1階段的顧問，我們稱之為“熱心的新手”，或再俗一點，“菜鳥”！
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D1 顧問整個狀態(tài)很興奮，會熱心介紹以前的同學、同事和朋友加入公司。
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階段2（D2）：
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等新顧問工作了一段時間后（具體時間因人而異，長一點的幾個月，短一點的甚至一兩周就進入了第二階段），工作能力沒有明顯的提高，還是出于較低的水平，但意愿出現(xiàn)了較大幅度的下降。在工作中表現(xiàn)為電話量減少，搜索候選人只看“獵聘”，甚至連“51”和“招聘”的簡歷都不看、懶得看。面試量很少。電話的開場有可能變成：“我是上海的一家獵頭公司（這句話語法有問題，不過好像好多顧問這么說，也就習慣了）”，D2階段的顧問會感到失落、煩惱，但還在提高能力的過程中，我們稱之為“憧憬幻滅的學1習者”。
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但由于我們個人都認為自己的動機是正向的，自己是努力的，往往就會從外部尋找原因，作為自己的理由或借口。這一階段的顧問主動離職率較高，往往會嘗試其他的行業(yè)，任何的行業(yè)。D2 是顧問必須經(jīng)歷的一個難關。
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階段3（D3）：
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經(jīng)過D2歷練的顧問，來到了D3 階段，工作能力顯著提高，但意愿時高時低，時而自我懷疑，處于波動期。工作上表現(xiàn)為電話量不多，開始運用多種資源搜索候選人，推薦的候選人不多，但面試的數(shù)量不少（命中率高）。對客戶、職位比較挑剔，做職位前會問是新職位嗎，有其他獵頭一起做嗎，預算這么低怎么做？我們稱之為“能干謹慎的執(zhí)行者”。
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D3 的顧問習慣性地抱怨，可能會這樣說：“唉，你也知道的，圓銳就是這樣的…”工作簡單追求結果，盡可能地減少付出、保留體力，可謂節(jié)能高效。D3 的顧問會刷新自己的簡歷，因同事老板們一眼就能看見，于是在簡歷上把現(xiàn)在的公司寫為“一家知名獵頭公司”。D3顧問很想轉(zhuǎn)型做in-house HR。對于其他獵頭公司的顧問機會，也只是看看，并不是真的想離開，因為能預見到了新公司現(xiàn)在的公司現(xiàn)在的問題并不能解決，只會承擔更大的業(yè)績壓力。每家獵頭公司都希望從外部招聘D4階段的顧問，事實上大多是D3的顧問。
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階段4（D4）：
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現(xiàn)實的情況是，不是每一位顧問都能來到D4 ，但這是大家努力的方向，向往的地方。處于D4階段的顧問，是完美的“神”，電話量超多，借助公司系統(tǒng)管理資源提高效率，熟練運用各種渠道搜索候選人，同一候選人可以多次推薦多個職位，建立了更為信任的關系，因為候選人也成為“內(nèi)線”，提高資源，推薦同事?？蛻裘嬖嚭芏?，顧問自信度提高，經(jīng)常拜訪客戶。稱之為“獨立自主的完成者”，也有稱為“巔峰的表現(xiàn)者”。
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D4 的顧問會接到同行的電話，還因客戶認可，邀請做in-house的負責招聘的HR。不過，D4 更愿意做的是，主動為公司招聘員工，搭建團隊。對公司來說，這才是真正的有價值的穩(wěn)定。此時顧問對公司認同度高，會說：“我們公司，我們圓銳！”
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值得注意的是，這個階段也不是長期穩(wěn)定的，由于各種原因，顧問會退回到D3階段。這也是我們經(jīng)常見到了業(yè)績百萬的顧問，第二年業(yè)績會迅速下滑。
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應用
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那么，對于這四個階段的顧問，Leader們應該做什么，或者怎么做呢？在正確識別顧問的發(fā)展階段后，Leader需要以不同的方式進行領導。我們以下面這個工作實例來說明。
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工作實例：作為Leader，你突然接到客戶電話，有一個緊急的Sales Manager的職位，兩個星期后總部老外就要來上海面試。作為Leader，你將怎么分配這項工作？
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對D1顧問
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顧問的需求：這個職位很重要，雖然員工想去嘗試一下，給自己一些挑戰(zhàn)，但是員工完全沒有這方面的經(jīng)驗和能力，更沒有信心來獨立完成這個職位。員工希望Leader能多給一些知識，明確告訴他操作職位的詳細步驟，以及需要注意的細節(jié)。
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建議的Leader的領導方式（S1）：
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Leader起主要作用。幫助顧問提高專業(yè)能力，明確指示顧問做什么，怎樣做，而不用作具體地解釋，在過程中檢查監(jiān)督顧問的工作。在這個實例中，Leader要說明這個職位詳細的操作流程，包括職位理解和市場定位，候選人搜索，候選人溝通甄選，客戶面試，薪資談判和錄用，入職收款和回訪。需要特別注意的事項是要測試英語口語，客戶可能給幾家獵頭一起做單，動作要快。Leader幫助顧問理解職位，顧問負責溝通候選人，Leader負責和客戶溝通。
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Leader 要求顧問嚴格遵照計劃執(zhí)行，及時匯報進展情況。如果遇到任何問題，向Leader請示，由Leader來解決問題，并決定下一步應該怎么做。我把這種領導方式稱為“指令型領導（Direct）”，“S1”（Style 1 for D1）。
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對D2顧問：
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顧問的需求：雖然之前做個幾個相關的職位，但還是不得要領，沒有真正掌握所需的技巧。對這個職位缺乏信心。希望Leader能多提供一些鼓勵和幫助，對過程中出現(xiàn)的問題，Leader能隨時答復，最好能一起討論。
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建議的Leader的方式（S2）：
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Leader仍起主要作用。要同時關注顧問的能力和意愿。既要指示做什么、怎么做（先提問啟發(fā)顧問的想法），還要解釋為什么要這么做。Leader可以詢問顧問對這個職位的想法和具體操作的計劃和方法，用同理心理解顧問的擔心和顧慮。聽完后提醒顧問測試英語口語和推薦速度這兩個方面。并鼓勵顧問接受挑戰(zhàn)，通過這個職位可以提升能力，積累這個職位的經(jīng)驗和資源，即使過程中可能出現(xiàn)一些問題也不要緊（試錯機會）。顧問負責候選人溝通，Leader負責客戶溝通，在郵件和電話會議中，顧問一起參與。
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整個過程中，Leader和顧問一起工作，保持緊密溝通，分享進展和情緒。這種領導方式稱為“教練型領導（Coach）”，“S2”。
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對D3顧問：
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顧問的需求：顧問有多次操作類似職位的經(jīng)驗，能力完全可以勝任。但是，覺得客戶的要求太高，時間太緊，不愿意接這個職位。
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建議的Leader的方式（S3）：
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顧問開始起主要作用。Leader主要提高顧問的意愿，希望得到顧問的主動新和對結果的承諾。Leader告訴顧問要做什么，為什么要這么做，同時了解傾聽顧問打算怎么做。因此，Leader需要用同理心傾聽顧問對這個職位的想法，請顧問分享之前的經(jīng)驗。說明這次任務對業(yè)務、對團隊的重要性，是一次新的挑戰(zhàn)，說明這個職位能發(fā)揮顧問的優(yōu)勢，這家公司有可能成為顧問的大客戶。
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然后Leader可以問一下顧問對這家客戶的期望。最后可以強調(diào)一下，在這個職位上顧問可以按照自己的想法做，有很大的決策權，這和顧問的職業(yè)發(fā)展目標是相符的。顧問負責客戶和候選人溝通。
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對于如果操作作職位，讓顧問自己制定計劃，Leader承諾給予幫助和支持。這種領導方式為“支持型領導（Support）”，“S3”。
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對D4顧問：
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顧問的需求：顧問理解這項任務很重要，這家客戶的之前幾個職位都完成了，顧問可以獨立完成這個職位，客戶HR也很認可顧問。顧問希望能更好的和HR已經(jīng)用人部門的負責人直接溝通，建立信任的合作關系。顧問覺得這家客戶還有潛力，可以爭取更好的業(yè)績。
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建議的Leader的方式：
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顧問起主要作用。此時Leader除了介紹背景信息和期望的結果外，真的不需要做什么，留出空間讓顧問發(fā)揮。Leader知道并且又信心顧問可以完成這個職位。對顧問的個性比較了解，相互很信任，知道顧問想把握這次機會，成為客戶最主要的招聘供應商。Leader對此予以明確的肯定和賞識。
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Leader讓顧問回復客戶HR，安排接下來的工作。如果有問題，顧問會主動來找Leader。這是領導為“授權型領導（Delegate）”，“S4”
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注：依照指令（對應顧問的能力，也可以說關注人）和支持（對應顧問的意愿，關注事）兩個維度，同樣可以劃分四個象限，分別為S1 - S4 四種領導方式，對應顧問發(fā)展的4個階段D1 - D4：
以下是一些常見的不適合的反饋（Leader的領導類型和顧問發(fā)展階段不匹配）：
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D1 顧問：“Leader，這個PlantManager的職位和Operations Manager有什么區(qū)別嗎？”
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Leader：“不會吧！這么簡單的問題還要問？自己先上網(wǎng)查一下！”
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D2顧問：“Leader，這個BD Manager的職位已經(jīng)做了3個多月了，你能問一下客戶HR，看看是不是可以降低一點技術背景的要求嗎？，我實在推不出候選人了？”
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Leader：“如果我這樣去問，你覺得HR會讓步嗎？小朋友，你才做了多久的獵頭，這才剛剛開始。記得一定把心沉下來，腳踏實地，多磨練磨練，我們都是這樣過來的。”
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D3顧問：“Leader，客戶要求我們對每一位候選人在錄用前都要出具一份書面的背景調(diào)查報告。我覺得如果還沒簽Offer，候選人是不會配合的，這樣我們操作起來有困難。可是這家客戶你也知道的，非常強勢，你幫我出出主意吧?！?/span>
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Leader：“這家客戶這是煩人，職位不好做，事情倒是不少！你記得上次他們還要我們先當面面試候選人后才能推薦，后來還投訴過我們。這次你最好小心點，可別再搞砸了！”
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D4顧問：“Leader，最近客戶項目上的職位很多，我們每周都有十幾位候選人面試。之前客戶也提起過，我想能不能安排一位同事去客戶現(xiàn)場協(xié)調(diào)面試，這樣我們可以和客戶合作得更加緊密。”
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Leader：“你想得太簡單了！我早就說過，我們不做RPO，我們現(xiàn)在應該……”
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總結
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除了以上的工作實例，Leader在管理顧問工作的方方面面，都要用到情境領導。Leader清晰地理解指令型、教練型、支持型和授權型這四種（S1 - S4）領導方式之間的區(qū)別和特點，根據(jù)不同員工的四種（D1- D4）不同發(fā)展階段，靈活運用，最大程度地提高顧問的工作能力，激發(fā)意愿，全面支持顧問的業(yè)績和職業(yè)發(fā)展，成為D4的顧問。
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現(xiàn)在我們了解到，除去獵頭工作本身的特性，Leader不了解員工，不知道他們的需求，以不恰當?shù)姆绞絹怼坝昧Α?，即領導類型和員工需求（發(fā)展階段）不匹配，反倒是讓顧問無所適從，損害了工作意愿，這是管理工作的主要障礙之一。沒有“最好”的領導風格，只有適合匹配的方式，掌握情境領導，天下沒有“難管”的顧問，只有“不懂”的Leader。學會調(diào)整自己的領導風格，讓Leader的工作也充滿快樂和成就感。這完全可能做到，畢竟，Leader以前往往是D4的顧問，而D4的顧問，即將要學習S1-S4，成為優(yōu)秀的Leader。
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