獵頭公司在擴大規(guī)模的不同階段，就會設(shè)置主管（行業(yè)內(nèi)通常稱為Team Leader）或者經(jīng)理，以帶領(lǐng)各自細分的獵頭團隊開展業(yè)務(wù)。
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獵頭主管作為獵頭公司組織里重要的中層管理人員，既要對接客戶，又要組建團隊，招募、管理下屬顧問隊伍，還要跟進關(guān)鍵職位訂單流程，以及對管理層的策略的跟進與落實。
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可以說，一個主管的作用直接影響整個團隊的業(yè)務(wù)和績效表現(xiàn)。
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獵頭主管如此重要，我們有必要仔細分析獵頭主管的背景、狀態(tài)和表現(xiàn)
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先看看獵頭主管的背景。
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大多數(shù)獵頭主管的選拔來源是那些擁有較好業(yè)績的顧問。通常，坊間傳頌的所謂“XX萬”顧問，已經(jīng)成為準備晉升主管的第一梯隊人選；他們被期望能夠以自己的成功帶動他人的成功。
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少數(shù)獵頭主管來自于銷售和甲方的HR。 銷售人員都有管理團隊的鮮明特點，他們敢打敢沖，激情四射；出身于HR的主管，大多縝密嚴謹，也會在一些時候成為團隊領(lǐng)導(dǎo)，并通過細節(jié)管理跟進業(yè)務(wù)。
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但是，就像我們在之前的之獵頭顧問篇說的一樣，顧問本身就有很多先天不足，對他們的衡量方法也有很多偏頗之處，于是，獵頭主管的角色大多呈現(xiàn)為：
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超人，沖在前線獲取訂單及完成職位，是團隊中最高效的那個人。
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檢察官，事無巨細的明察秋毫，是最忙碌的那個人。
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救火員，隨時投身團隊成員的突發(fā)業(yè)務(wù)。
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老母雞，喪失原則保護下屬，甚至成為下屬代言人與管理層出現(xiàn)利益沖突。
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出現(xiàn)以上角色顯現(xiàn)的主要原因是：
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獵頭主管沒有充分認識和準備好從顧問/銷售向主管的轉(zhuǎn)型。
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管理層沒有提供必要的資源、時間對這些主管做必要的培訓(xùn)和發(fā)展。
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有樣學(xué)樣，主管們成長的環(huán)境就是這樣，每個人都是依靠個人經(jīng)驗而不是組織規(guī)則以及組織策略進行管理和影響團隊。
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主管們還不能全面理解作為管理者與一個業(yè)務(wù)骨干之間的根本區(qū)別。這個根本區(qū)別就是：
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管理者的主要責(zé)任是團隊建設(shè)、人員輔導(dǎo)與發(fā)展、組織策略的執(zhí)行以及業(yè)務(wù)計劃的轉(zhuǎn)換。管理者一般都是優(yōu)秀員工，他們主要的職責(zé)是把所有的團隊成員發(fā)展成為優(yōu)秀的員工，同時他們要充分領(lǐng)會組織策略并完成內(nèi)部的貫徹落實，并且蔣策略轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)上的行動計劃，并通過提高團隊生產(chǎn)力達成組織目標(biāo)。他們是組織在不同管理層面的代言人，無論言語還是行為，都是顯現(xiàn)在員工面前的組織的化身。
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業(yè)務(wù)骨干的主要責(zé)任是更多的關(guān)注業(yè)績增長而不重視員工發(fā)展（很多時候他們更愿意直接幫助員工解決問題，而不是教會員工如何解決問題）、很多時候不會站在組織而是站在個人或者小群體利益的立場甚而出現(xiàn)于組織整體利益對抗的局面、講求個人英雄主義而非團隊整體效率。
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優(yōu)秀獵頭主管的角色定位應(yīng)該是：
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組織發(fā)展的孵化器：人員招募與培養(yǎng)，組織策略的傳達和落實。
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業(yè)務(wù)發(fā)展的指揮官：確定業(yè)務(wù)的關(guān)鍵領(lǐng)域，制定業(yè)務(wù)計劃和目標(biāo)，不斷調(diào)整業(yè)務(wù)模式。
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團隊發(fā)展的教練員：提供有效指導(dǎo)和反饋，精準績效管理，與薪酬相關(guān)的目標(biāo)管理。
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那么，獵頭主管需要具備怎樣的技能，才能成為一個讓管理層放心，下屬敬佩的團隊領(lǐng)袖？
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獵頭主管同樣也有全面的職位技能畫像。今天乾坤獵頭資深運營Mark也貌似在業(yè)界第一次提出系統(tǒng)、全面的獵頭主管技能畫像，具體如下：
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1－ 獵頭主管應(yīng)該具備的技能以及應(yīng)用
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? ? 計劃與目標(biāo)--業(yè)務(wù)與績效
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? ? 指導(dǎo)與反饋--團隊與人員發(fā)展
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? ? 策略與方向--業(yè)務(wù)與人員發(fā)展
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? ? 委派授權(quán)--工作與任務(wù)
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? ? 演講與溝通--信息與影響
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? ? 分析與總結(jié)--信息過濾與條件預(yù)警
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? ? 匯報與會議--與管理層的溝通
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? ? 團隊管理與帶領(lǐng)--人員發(fā)展與績效
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? ? 項目管理--針對特定客戶、時段、合作、任務(wù)的管理
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2－ 獵頭主管技能的重要性要求，如圖
3－ 關(guān)鍵能力詳解，這應(yīng)該是首次結(jié)合實戰(zhàn)運營提出的執(zhí)行層面的解讀。
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a) 計劃與目標(biāo)---業(yè)務(wù)與績效：
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很多時候，高層管理者下達業(yè)務(wù)目標(biāo)后，都需要不同層級的管理者針對總的業(yè)務(wù)目標(biāo)進行分析理解和轉(zhuǎn)換。大多數(shù)主管們簡單將數(shù)字拆分并且分配給員工身上，并不能期望在實施中獲得比較有把握的結(jié)果；他們需要結(jié)合自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)，在績效目標(biāo)、人員發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)以及績效管理等方面做周密的計劃，以及細致到人的目標(biāo)轉(zhuǎn)換制定。
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-- 好的業(yè)務(wù)計劃應(yīng)該是：
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市場分析以及關(guān)鍵發(fā)展領(lǐng)域（行業(yè)/客戶）的勾勒
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研習(xí)和探究下屬的優(yōu)劣勢并有針對的幫助制定相應(yīng)的市場與行業(yè)專注范圍
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以幫助員工達成目標(biāo)為目的的改善和提升員工職業(yè)或技能發(fā)展的計劃
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-- 精準的業(yè)務(wù)目標(biāo)制定應(yīng)該是：
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市場發(fā)展和行業(yè)領(lǐng)域的目標(biāo)開發(fā)清單
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績效目標(biāo)（成功率、面試輪次、周期）
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業(yè)務(wù)目標(biāo)：現(xiàn)有客戶再發(fā)展目標(biāo)、新客戶目標(biāo)、營業(yè)收入目標(biāo)、賬期目標(biāo)...
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員工個人發(fā)展目標(biāo)：技能、能力、技巧、工具
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-- 績效管理：結(jié)合多種目標(biāo)以及業(yè)務(wù)計劃的績效管理，要保證：
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目標(biāo)的真實有效（不好意思，很多所謂的目標(biāo)，其實根本不是目標(biāo)，比如年度營業(yè)收入，在之前的獵頭顧問篇已經(jīng)討論過）。
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重在對員工未來的期望和準備，而不只是簡單的對過往某個數(shù)字的“現(xiàn)金結(jié)賬”。
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b) 指導(dǎo)與反饋---團隊與人員發(fā)展：
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前面說到，主管們大多將自身角色重心偏向業(yè)績達成；但是，一個人的力量無論如何不能面對團隊的目標(biāo)。所以，主管們的最關(guān)鍵任務(wù)是，如何將下屬發(fā)展成為優(yōu)秀的員工，才能使整個團隊的績效滿足組織的期望。如果一個主管在實際工作中表現(xiàn)出“只關(guān)心回款數(shù)字”，即使偶有很好的業(yè)績，也很難看到持續(xù)性。同時，一個主管的表現(xiàn)，很大程度上決定了團隊的穩(wěn)定性和歸屬感。
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-- 提供準確的指導(dǎo)，指導(dǎo)通常在以下場景可以實施：
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下屬遇到困難、問題時---不是簡單告訴解決方案和答案，而是幫助他自己找到答案。
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下屬業(yè)績表現(xiàn)未達到期望時---幫助發(fā)現(xiàn)需要改善和提高的業(yè)務(wù)或者技能領(lǐng)域，最好同時實施在崗培訓(xùn)。
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-- 給予及時的反饋，通常在以下場景實施：
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員工獲得優(yōu)秀成績時---給予高度、衷心的（而非例行公事）認可和反饋，告知對方你看到了并且認為他很優(yōu)秀。
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員工做的不是很好的時候---告訴他你看到發(fā)生的情況，并且告知對方你建議的做法和方案，同時帶動他一起馬上重新開始嘗試可能更好的方法。
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-- 團隊的維護和發(fā)展：
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優(yōu)秀的主管會通過持續(xù)提供及時有效的指導(dǎo)和反饋，建立健康的、有歸屬感和向心力的團隊。每一個下屬在這樣的團隊環(huán)境都會樂于與主管溝通，積極面對個人需要提高的領(lǐng)域，有強烈意愿將工作做得更好。在這樣的背景下，就很難看到員工流失率的上升，也可以坦然面對各種對團隊的影響和干預(yù)（挖角、私活等）。
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以上的職位技能畫像，能夠最大程度支持和幫助獵頭老板在選拔和晉升主管時清晰了解和自定義對于組織內(nèi)主管的整體技能要求，并基于此更加精準的選拔可以勝任的主管人選； 同時，還能夠幫助現(xiàn)任主管對照個人當(dāng)前的狀態(tài)，更清楚自己的優(yōu)劣勢，有計劃有針對的發(fā)展和提高自身的管理能力。
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