“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟就是無足輕重的公司”，比爾?蓋茨對于公司核心員工作用的認識真正說出了核心員工對于企業(yè)的價值。分析近些年異常火熱的最佳雇主評選，無非是要找出那些最令員工滿意、員工敬業(yè)度和忠誠度都很高的企業(yè)。最佳雇主評選的本身不是我們所要關(guān)注的對象，其背后的挽留、吸引、激勵核心員工等人力資源管理系統(tǒng)，才是真正值得業(yè)界學習的典范。

　　界定核心員工

　　為增強人力資源政策對于核心員工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在針對核心員工定制相應(yīng)的人力資源政策時，必須首先界定在公司內(nèi)部哪些人屬于核心員工的范疇。根據(jù)最佳雇主的實踐，在界定核心員工時，有三種標準。

　　績效標準在強調(diào)執(zhí)行的時代，績效是判斷員工價值的首要尺度。因此，界定核心員工時，首先要求企業(yè)有比較系統(tǒng)完善的績效管理體系，從近些年獲得最佳雇主和被提名的企業(yè)的績效管理實踐來看，其績效管理的體系均兼顧了結(jié)果和過程兩個方面。在對結(jié)果的衡量上普遍采用KPI(Key performance indicator，關(guān)鍵業(yè)績指標)的方法；在對過程的衡量上則一般通過建立Competency model(勝任能力模型)的方法來進行。

　　對KPI的考核，往往根據(jù)直接上司和員工共同確定的標準和考核計分方式，在考核周期結(jié)束后由上司根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給出相應(yīng)的結(jié)果；對于員工勝任能力的評估，則根據(jù)企業(yè)的勝任能力模型，采用360度量化評估的方法進行確定。

　　績效管理的過程和結(jié)果兩個方面構(gòu)成了對員工績效考評的兩大緯度(如圖1)。圖1中的A區(qū)域表示員工在KPI和Competency兩個緯度上很優(yōu)秀，即所謂的"雙高員工"。對于在多個績效周期連續(xù)表示為"雙高"的員工則為公司的核心員工。

　　戰(zhàn)略標準入選最佳雇主的公司均有清晰的戰(zhàn)略，為保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，必須進行戰(zhàn)略性的資源投入。根據(jù)經(jīng)典的組織設(shè)計理論，企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，因此確定了戰(zhàn)略性投入的組織在結(jié)構(gòu)上需設(shè)定相應(yīng)的戰(zhàn)略性崗位。居于這樣崗位上的員工其績效在很大程度上受環(huán)境的影響，自身努力程度對崗位績效的影響程度不大。

　　同時，由于戰(zhàn)略性投入的不確定性，對于這樣崗位上的員工也很難實行系統(tǒng)的績效考評，但其崗位對于公司的未來卻至關(guān)重要。比如，目前很多通信設(shè)備供應(yīng)商已基于3G這樣一個戰(zhàn)略目標投入多年，盡管眼下并沒有現(xiàn)實的收益，但有關(guān)3G研發(fā)的技術(shù)人員卻一直是各大公司獵取儲備的對象。因此，對于居于戰(zhàn)略性崗位的員工，同樣也是組織的核心員工。當然，隨著公司的戰(zhàn)略調(diào)整，戰(zhàn)略性的崗位會發(fā)生變化，核心員工的標準也應(yīng)隨之變動。

　　替代性標準按照經(jīng)濟學的稀缺原則，稀缺的、替代性差的商品價格會持續(xù)上漲。同樣，在組織當中，有些崗位盡管對于組織的整體績效貢獻不大，同時又不屬于公司未來發(fā)展的重點，但可能由于行業(yè)發(fā)展或新興職業(yè)的原因，與之匹配可供選擇的人力資源很少，即替代性很差或者在替代時需要較高的成本和很長的周期，其缺失又會影響公司正常的流程運轉(zhuǎn)，這些崗位上的員工同樣屬于組織需要特別關(guān)注的核心員工。

　　如前些年所出現(xiàn)的SAP行業(yè)顧問，其工作需要的技術(shù)難度并不大，但由于國內(nèi)企業(yè)引進SAP公司ERP系統(tǒng)很少，熟悉該系統(tǒng)行業(yè)實施的人就更少，SAP行業(yè)顧問因為稀缺導致替代性很差，他們就成為各大獵頭公司的獵取對象，對于上線和計劃上線SAP公司ERP系統(tǒng)的公司來講，SAP行業(yè)顧問就是該公司的核心員工。

　　明晰核心員工的動機需要

　　根據(jù)動機理論，人們對于某件事情的動機越強，其努力的程度和達成的可能性就越大。特別是對于越來越多的知識型員工，動機理論更為適用。因此，在針對核心員工制定人力資源策略時，也必須弄清楚核心員工顯性和潛在的動機與需求。

　　根據(jù)翰威特咨詢公司"中國最佳雇主"調(diào)研小組在2003年對18,714份員工調(diào)查問卷的數(shù)據(jù)分析結(jié)果，驅(qū)動不同年齡、不同工作類型、不同服務(wù)年限員工敬業(yè)度的顯性因素有：職業(yè)發(fā)展機會、薪水、工作所需的資源、認可和表彰、福利等。截至目前，國內(nèi)外所有的研究都表明，員工所關(guān)注的因素均未脫離赫茨伯格激勵-保健的雙因素理論。但有充分的證據(jù)顯示，即使在上述幾個方面都十分完善的最佳雇主公司里，核心員工的流失都很難避免。

　　哈佛商學院的心理學家蒂莫西?布爾特(Timothy Bulter)和詹姆斯?沃爾德盧普(James Waldroop)經(jīng)過長達12年的研究，提出了深層志趣(deeply embedded life interests，指人們長期擁有的由情感驅(qū)動著的各種激情，他們與人們的性格交織在一起，密不可分。)的概念，總結(jié)出了與員工流動密切相關(guān)的8大深層志趣，分別是：技術(shù)應(yīng)用、數(shù)量分析、理論研究與概念性思考、創(chuàng)造性生產(chǎn)、咨詢輔導、人員及關(guān)系管理、企業(yè)控制、用語言和觀念來影響別人。同時，兩人通過大量的實證數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，對于知識型員工，深層志趣并不決定人們擅長什么，但決定了哪種工作可以讓人們得到快樂，這種快樂常常能轉(zhuǎn)化為對工作的投入，對工作盡心盡力，并避免人們辭職。

　　在上述顯性因素得到滿足后，只有所從事的工作與他們的深層志趣互相契合時，員工的流失率才會真正下降。這些深層志趣即為潛在的需要。2005年中央電視臺推出的"最佳雇主"評選活動的一個核心理念就是"快樂工作"，在眾多的"快樂因子"中，深層志趣這一潛在需要就是驅(qū)動員工快樂的核心源泉。

　　留住核心員工

　　急速變化的市場要求快速變化的組織不斷更新人才，挖人、被挖、反挖已成為組織必須面臨的常態(tài)，這一點從生意興隆的獵頭公司身上就可以展現(xiàn)無疑。在競爭激烈的人才市場中保持自己的核心員工不被挖走已無可能，最終決定員工流動的是市場，而不是企業(yè)。企業(yè)可以消除影響員工流動的因素，但卻無法消除市場的吸引力。企業(yè)所能做的就是有效降低核心員工的流失率。

　　持續(xù)完善公司的人力資源系統(tǒng)完善的人力資源系統(tǒng)對于公司已不再是錦上添花。在員工所重點關(guān)注的職業(yè)發(fā)展機會、薪水、工作所需的資源、認可和表彰、福利等方面，企業(yè)必須踏踏實實地做好。組織環(huán)境的快速變化，要求組織戰(zhàn)略也要適當做出調(diào)整，人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配是人力資源系統(tǒng)持續(xù)完善的基準。

　　工作雕塑，滿足深層志趣完善的人力資源系統(tǒng)只提供了降低員工流動的必要條件。在"挖人"與"反挖"的博弈中，各方的招數(shù)層出不窮，就連曾被奉為"金手銬"(期權(quán)或其他滯后報酬)的留人方式也被"黃金問候"(golden hellos，以簽約獎金來買斷金手銬)輕松化解。針對留人難的現(xiàn)狀，蒂莫西?布爾特和詹姆斯?沃爾德盧普兩位教授在深層志趣的基礎(chǔ)上提出了工作雕塑的概念，通過識別核心員工的深層志趣，為其量身塑造職業(yè)發(fā)展道路。由于深層志趣的模糊性，工作雕塑給管理者帶來了極高的挑戰(zhàn)性，用兩位教授的話就是要求管理者同時扮演偵探和心理學家的角色。

　　根據(jù)兩位教授的研究，實施工作雕塑最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)就是識別員工的深層志趣。為更系統(tǒng)地識別深層志趣，最好將工作雕塑納入到正常的績效評估當中，直接主管通過與下屬的績效面談來發(fā)現(xiàn)并挖掘下屬的志趣，在確定下屬的深層志趣后，為其度身定制職業(yè)發(fā)展道路，合理分配工作。

　　適合的才是最好的最佳雇主在吸引員工時，并不是瞄準最貴的、能力最全面的員工，而是盡量找到最有潛能、符合公司文化、能夠與公司共同發(fā)展的人。如最佳雇主之一的上海波特曼麗嘉酒店在招聘員工時，使用一個叫作優(yōu)質(zhì)選拔程序(quality selection process)的工具，衡量每一位應(yīng)聘者的價值觀和態(tài)度是否符合公司的文化。如果應(yīng)聘者的得分不在公司的標準范圍之內(nèi)，即使教育背景或工作履歷再好，也不會被聘用。

　　另外，諾和諾德(中國)公司在新員工入職后，對新員工的各個方面--尤其是價值觀方面--進行嚴格的培訓。培訓結(jié)束會進行嚴格的考試，如果成績不能符合公司的要求，公司仍然不會錄用。

　　基于公司價值觀和文化的選拔，提高了員工與公司匹配、融合的程度，大大降低了以后流動的概率。

　　降低流失后的損失在強大的市場吸引力面前，很難保證核心員工的不流失。有效的措施只能降低核心員工的流失速度，將流失率保持在合理的范圍之內(nèi)。因此，企業(yè)應(yīng)當適應(yīng)核心員工流失所帶來的影響，并盡可能減少流失所帶來的損失。

　　實施外包，避免留人問題。如摩根公司(J.P.Morgan)與幾家信息技術(shù)公司合作建立了頂峰聯(lián)盟(Piannacle Alliance)，并將自己的信息技術(shù)工作外包給頂峰聯(lián)盟，不但有效提高了公司信息技術(shù)的效率，而且也不用再為挽留流動性極高的IT人士而大費腦筋。

　　工作簡單化和標準化。韓國三星集團研發(fā)部門的員工最初因技術(shù)的全面性成為同行業(yè)獵取的對象，造成大量的工程師流失。為此三星按照研發(fā)流程對工作進行了簡單化和標準化的處理，降低了流程對于某個員工的依賴程度，形成了員工對于流程的依賴。一方面，使以前掌握全面知識的員工只掌握某一模塊的技術(shù)，市場競爭力大大降低；另一方面，即使員工離職，公司也可以在很短的時間內(nèi)進行人員補充，進行簡單的培訓后即可進入角色。

　　招聘而非挽留。越是擔心失去的東西，往往越容易失去。對于極力挽留的員工同樣會選擇離開，因此，不要過分注重核心員工流失所帶來的影響。有效的人員儲備和快速招聘能力可以在很短的時間內(nèi)使人力得到補充。如在愛爾蘭，許多電子公司就把注意力放在了招聘上，因為有很多大學源源不斷的為電子企業(yè)培養(yǎng)合格的工程師。通過招聘工程師，這些公司不但可以獲得最新的技術(shù)，而且相對于老員工來講，對于新員工只需支付較低的工資。