管理者以為職工缺少哪些才華？答案遍及是：“咱們期望職工能獨立考慮，而不只僅聽從命令?！毙歼@么的訴苦后，管理者紛繁表示，當今世界改變太快，客戶需求難以預(yù)測，對手也步步緊逼，競賽劇烈。管理者得出結(jié)論，公司要想保持生存、致使興旺發(fā)達，僅有出路是挖掘能與客戶一起發(fā)明價值、不斷提高事務(wù)才華的職工。
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北京獵頭認為呈現(xiàn)這個疑問，一點也不令人驚奇。在曩昔100年中，公司選用的主要管理形式是斷定一個最好流程，或許至少是十分好的流程，然后讓職工按部就班地遵從這一流程。為應(yīng)對這一需求，公司會推出很多訓(xùn)練項目，以培育職工的批評考慮才華和流程改進才華。
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這些行動一向朝著準確的方向行進，但光有這些行動是不行的。假如公司期望職工不只僅帶著手、還要帶著腦子來作業(yè)，那么就需求對作業(yè)進行從頭規(guī)劃，使職工自立決議怎么執(zhí)行任務(wù)、獲得自個身份認同，并能自在組織時刻。
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1.自立決議怎么執(zhí)行任務(wù)
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第一步即是向職工下放流程決議計劃權(quán)。咱們再三聽到管理者訴苦職工不會獨立考慮。但是，這些管理者也會因職工不服從指示而施予懲罰。為處理這一矛盾，管理者需求將進程和成果分隔。這就意味著管理者需求明晰界說啥是杰出的成果，而不用具體規(guī)則全部流程。豐田就因完結(jié)了這種平衡而備受矚目。管理者應(yīng)當具體規(guī)則作業(yè)成果，然后等待職工不斷改進和完善流程。這一行動也被十分有效地用于軟件和醫(yī)療范疇。
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在全部流程中對職工予以協(xié)助，同時持續(xù)讓職工對成果擔(dān)任，這對獲得良好成績十分有利。此舉保證了當疑問發(fā)作時，能讓最接近現(xiàn)場的人（這些人也很可能是疑問的制造者）進行處理。需求留意的是，管理者仍可具體規(guī)則流程（上面說到的轎車、軟件和醫(yī)療范疇即是如此），但職工能夠自在地測驗調(diào)整。假如能對流程進行操控，職工就能不斷學(xué)習(xí)和自我提高。普華永道對職場中“千禧一代”進行的最新查詢顯現(xiàn)，年輕一代最垂青的不是收入（這僅排在第三位），而是訓(xùn)練時機和自個開展空間。因此，北京獵頭認為向一線職工下放流程決議計劃權(quán)，將有助于提高職工的參加度和作業(yè)體現(xiàn)。
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2. 獲得自個身份認同。
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為充分表現(xiàn)職工的聰明才智，公司需協(xié)助職工在作業(yè)中獲得身份認同，即展現(xiàn)出最真實、最完美的自我。為探求這一疑問，咱們和印度事務(wù)流程外包公司W(wǎng)ipro進行了一項試驗。和很多公司相同，Wipro的新職工訓(xùn)練環(huán)繞公司的各項規(guī)則和前史打開。這個以組織為基地的訓(xùn)練方法好像十分有意義：在壓力下，職工只需學(xué)習(xí)怎么讓自個的行為契合既定規(guī)范。但是，這一方法的缺點是，它常常使職工在作業(yè)中損失自我認同感，逐步失掉作業(yè)熱心。
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假如將重心從組織轉(zhuǎn)移到自個，會有啥改變？咱們對新職工訓(xùn)練流程進行了一個小調(diào)整：在訓(xùn)練第一天的一個小時中，咱們請求Wipro新職工考慮并寫下“當表現(xiàn)最大才華時，我是誰”，以后按此向別的新人做自我介紹；第一天結(jié)束時，向新職工發(fā)放印有他們姓名的衛(wèi)衣和徽章，以此強化個別認識。為和試驗組進行比照，咱們創(chuàng)建了兩個對照組，其間一組成員按照常規(guī)流程進行訓(xùn)練，另一組成員先聽了一小時關(guān)于公司的介紹，然后收到印有公司名稱的衛(wèi)衣和徽章。
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咱們在隨后的七個月中對這些職工進行跟蹤查詢，發(fā)現(xiàn)與兩個對照組比較，獲得自個身份認同的職工留在公司的份額高出20%，客戶效勞評分也更高——在訓(xùn)練的第一天稍稍著重一下個別身份，就能夠獲得這么好的作用。盡管這些呼叫基地職工在供給客戶效勞時，仍需恪守公司的規(guī)則和流程，但他們已準備好在作業(yè)中充分表現(xiàn)自個的才華。
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北京獵頭覺得這種職工管理方法的好處不只限于此：在一項尚未發(fā)表的研討中，沃頓商學(xué)院的Adam Grant教授發(fā)現(xiàn)，作業(yè)刻畫（即職工對自個的實際作業(yè)進行重塑）能夠提高成績、增強幸福感。給予職工做自個的時機，哪怕只是在公司設(shè)定的范圍內(nèi)，也能非常好地提高職工的參加度。
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3.自在組織時刻。
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上文引證的查詢表明，年輕一代在作業(yè)中最垂青自個開展，第三垂青錢，那排在第二位的是啥呢？時刻！不斷增加的職工在尋覓一種適宜的作業(yè)方法，以便更自在地分配自個的時刻。很多最具立異性的公司紛繁環(huán)繞這一條件樹立運營形式，例如Uber和Airbnb就選用彈性作業(yè)制。相似，設(shè)置呼叫基地的公司也在測驗招募垂青時刻靈敏性的職工。例如，LiveOps是一家虛擬客戶效勞基地，其職作業(yè)為獨立承包商為客戶供給效勞。美國運通和捷藍航空等公司也在使用這一靈敏的勞動力資本。
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即便職工需求到現(xiàn)場處理事務(wù)，公司仍可選用許多方法給予職工更多的彈性作業(yè)時刻。與流程決議計劃權(quán)（包含成果問責(zé)）相結(jié)合，彈性作業(yè)制有利于職工探究怎么在平衡作業(yè)和日子的條件下，非常好地完結(jié)作業(yè)。彈性作業(yè)制提高了職工的參加度，也因此使職工愿意為作業(yè)投入更多時刻。清楚明了，在某些職業(yè)選用彈性作業(yè)制較簡單，某些職業(yè)則否則。例如，商鋪需求職工時刻為顧客供給效勞，因此選用彈性作業(yè)制并不簡單。但即便如此，公司也能夠通過答應(yīng)換班，讓職工的作業(yè)時刻變得較為靈敏。
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將來，公司運營必定要更具適應(yīng)才華和靈敏性。職工需求獨立考慮才華，而非僅僅聽從命令。盡管進行有關(guān)訓(xùn)練十分重要，但給予職工流程決議計劃權(quán)、自個身份認同感和時刻自在度，關(guān)于公司的成功而言相同必要。
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