信任有些人還記得中學(xué)時(shí)的這個(gè)實(shí)驗(yàn)：通明的玻璃容器里盛滿油質(zhì)溶液，溶液里懸浮著鐵屑。在加上磁力線之前，鐵屑亂七八糟，滿瓶子都是；加上磁力線后，鐵屑齊刷刷地超著同一個(gè)方向，整齊劃一。去水族館，看到大群的熱帶小魚(yú)，色彩斑斕，齊刷刷超同一個(gè)方向游，你不覺(jué)得有多散亂；俄然有紛擾，魚(yú)群被驚動(dòng)，大亂，你發(fā)現(xiàn)不計(jì)其數(shù)的魚(yú)，處處都是，亂得不可收拾。
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北京獵頭發(fā)現(xiàn)公司也是。當(dāng)方針一同的時(shí)分，幾萬(wàn)人的大公司也不顯得多雜亂，全部公司井井有條，有很強(qiáng)的執(zhí)行力；當(dāng)方針不一同的時(shí)分，部分之間山頭樹(shù)立，幾百自個(gè)的小公司也是雜亂得啥事都辦不了。
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對(duì)于許多本鄉(xiāng)公司來(lái)說(shuō)，二三十年的疾速發(fā)展中，打江山時(shí)方針一同；到了守成的時(shí)分，利益卻愈加難和諧。特別是創(chuàng)始人退休、公司增速放緩時(shí)，公司失去了方針，團(tuán)隊(duì)就失去了方向，也失去了向心力，安排的雜亂度大增。這就如歷史上的流寇，比方李自成，微小的時(shí)分為一同對(duì)外，倒也方針一同，在縫隙中求生存；等做大了，反倒失去了方針，形不成合力，很快就分崩離析。
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沒(méi)了一同方針，各部分的方向，或許說(shuō)執(zhí)行力的方向，由本來(lái)的橫向（面向客戶）轉(zhuǎn)為縱向（面向領(lǐng)導(dǎo)），公司就開(kāi)端走下坡路。這些年，北京獵頭仔細(xì)觀察那些做得好和做得差的公司，發(fā)現(xiàn)他們的差距與其說(shuō)是執(zhí)行力的強(qiáng)弱，不如說(shuō)是執(zhí)行力的方向。在做得好的公司，職工的執(zhí)行力是橫向的，即以滿意客戶的需求為方針；在做得差的公司，職工的執(zhí)行力是縱向的，即以滿意上級(jí)的需求為方針。
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這執(zhí)行力的方向問(wèn)題不分國(guó)別?？v觀北美公司的這二十三十年，革新的要點(diǎn)之一即是推進(jìn)部分間的橫向銜接，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，把縱向執(zhí)行力轉(zhuǎn)化為橫向執(zhí)行力，聯(lián)合多部分的力氣來(lái)抓住機(jī)會(huì)、處理問(wèn)題，并進(jìn)一步延伸到供貨商和客戶，這即是供應(yīng)鏈辦理。這一發(fā)展過(guò)程有許多經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)。
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處理方針不一同的問(wèn)題，你不能靠雷鋒精神。有個(gè)本鄉(xiāng)高科技制作公司，發(fā)展到十幾億的規(guī)劃了，安排越來(lái)越雜亂，部分之間山頭樹(shù)立，彼此推諉嚴(yán)峻。老老是技能身世，親手把公司從十幾自個(gè)帶到這么大。曾經(jīng)公司小的時(shí)分，資本緊缺，但啥事兒也沒(méi)停著；如今公司大了，要人有人，要錢(qián)有錢(qián)，為啥事兒反倒這么棘手呢？例如在供貨商辦理上，產(chǎn)品規(guī)劃與物料技能兩個(gè)部分之間就扯皮不斷，后者說(shuō)是規(guī)劃的標(biāo)準(zhǔn)太嚴(yán)，前者說(shuō)是供貨商的才能有限。老板看不懂，兩個(gè)部分的頭都是自個(gè)一手帶大的，搭檔都做了成十年了，為何如今反倒無(wú)法協(xié)作呢？他的處理方案很簡(jiǎn)單：把兩個(gè)都叫來(lái)批一頓，各打五十大板，重述雷鋒精神的主要性完事。
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公司小的時(shí)分，一同對(duì)外，雷鋒精神有用；公司大的時(shí)分，雷鋒精神的效果就很有限。那怎么推進(jìn)部分之間的協(xié)作，下降安排的雜亂度呢？要靠績(jī)效考核，即KPI來(lái)辦理。
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在KPI設(shè)置上，單一方針是本鄉(xiāng)公司的一個(gè)多見(jiàn)誤區(qū)，這在那些身陷窘境、急于脫困的公司尤甚。比方對(duì)出售來(lái)說(shuō)，首要方針是出售額，雖然也有其他方針，但咱們都知道那不主要，特別是營(yíng)收增速放緩的狀況下，還有啥比拿到訂單更主要的嗎？所以出售就最大化出售額，形成供應(yīng)鏈后端的許多本錢(qián)，尤其是庫(kù)存本錢(qián)和額定產(chǎn)能。對(duì)收購(gòu)來(lái)說(shuō)，其單一方針即是收購(gòu)降本，雖然質(zhì)量也得統(tǒng)籌，但那是質(zhì)量部分的事。成果呢，報(bào)價(jià)是越降越低，質(zhì)量也是越來(lái)越差。作為應(yīng)對(duì)，公司就給質(zhì)量一票否決權(quán)，其良苦用心是來(lái)制衡收購(gòu)，實(shí)際上卻形成了收購(gòu)與質(zhì)量?jī)蓚€(gè)山頭，沖突不斷，添加了安排的雜亂度，愈加形不成合力來(lái)辦理供貨商。
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應(yīng)對(duì)單一方針的辦法呢，即是對(duì)于每個(gè)職位、每個(gè)部分樹(shù)立一對(duì)互相制約，表面上對(duì)立的方針。比方出售不光要賣(mài)得多，并且要賣(mài)個(gè)好報(bào)價(jià)（收入 vs. 毛利）；庫(kù)存操控的不光要操控庫(kù)存水平，并且要保證有貨率（庫(kù)存水平 vs. 服務(wù)水平）；做收購(gòu)的不光要拿個(gè)好報(bào)價(jià)，并且保證好質(zhì)量（報(bào)價(jià) vs. 質(zhì)量）。這即是說(shuō)，要把每一個(gè)功能、每一個(gè)職位規(guī)劃成兩難：兩難狀況只能平衡，不能取舍。比方你不能為了報(bào)價(jià)（?。瞳I(xiàn)身質(zhì)量（舍），或許為了質(zhì)量而拋棄報(bào)價(jià)——你有必要兩者統(tǒng)籌（平衡）。這么做的好處是讓每一個(gè)功能、職位自個(gè)推進(jìn)自個(gè)與其他功能協(xié)作。
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或許有人會(huì)說(shuō)，兩個(gè)相反的方針，就如騎的馬有兩個(gè)頭，每個(gè)頭都是超著不一樣方向，能走前去嗎？北京獵頭的答案當(dāng)然是能。咱們天然生成都是應(yīng)對(duì)兩個(gè)相反方針的能手：人終身下來(lái)就有父母兩個(gè)“老板”，他們的指令通常相左，可是每個(gè)孩子都能夠應(yīng)付自如。在跨國(guó)公司里，矩陣安排挺多見(jiàn)，許多職工報(bào)告給兩個(gè)上級(jí)，這兩個(gè)上級(jí)的方針通常相左。比方我曾經(jīng)辦理全球庫(kù)存方案員，方案員從事務(wù)上報(bào)告給本地的司理，從專業(yè)上報(bào)告給總部的我。為支撐事務(wù)，本地的司理傾向于添加庫(kù)存（這么有貨率高）；但為了操控庫(kù)存水平和庫(kù)存本錢(qián)，在總部的我期望庫(kù)存低。這兩個(gè)方針相反，但做得好的方案員都能平衡處理。
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為何呢？這兩個(gè)形似相反的方針，落實(shí)到細(xì)處，本來(lái)處理方案是同一個(gè)。就拿這兒講的庫(kù)存方案來(lái)說(shuō)，庫(kù)存要低、有貨率要高，形似對(duì)立的兩個(gè)方針，但假如庫(kù)存方案做得好，知道備啥貨、備多少，庫(kù)存能夠做得低，有貨率一同能夠做得高。你看在方案做得烏煙瘴氣的公司，庫(kù)存高企，但用得著的沒(méi)有，用不著的一大堆，都是由于不知道方案準(zhǔn)確的庫(kù)存。再比方收購(gòu)，假如知道怎么挑選、辦理好供貨商，不光能夠保證質(zhì)量，并且能夠保證總本錢(qián)最低，一同完成報(bào)價(jià)和質(zhì)量的方針。
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假如說(shuō)互相制約的方針是“內(nèi)力”的話，那么規(guī)劃一同的方針即是推進(jìn)協(xié)作的“外力”。一同方針規(guī)劃得好，能夠有用削減部分之間的沖突，下降安排的雜亂度，進(jìn)步安排的功率。
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舉個(gè)北京獵頭自個(gè)的例子。我有兩個(gè)小孩，姐姐比弟弟大幾歲，一個(gè)上小學(xué)了，一個(gè)剛上幼兒園，兩自個(gè)坐在一同就掐架，吵個(gè)不斷。比方周六早晨起床后，邊吃早飯邊爭(zhēng)吵，一頓早飯吃上一小時(shí)也吃不完。吃不完咱們就無(wú)法出去啊。怎么辦？那好，給他們規(guī)劃一個(gè)KPI來(lái)：誰(shuí)能在15分鐘內(nèi)吃完早飯，給誰(shuí)5分鐘的iPhone玩（iPhone還能起這效果，喬布斯肯定在地獄里都樂(lè)得笑了）。這下兩孩子可來(lái)勁了，仔細(xì)吃起來(lái)。不過(guò)姐姐小心眼，使壞——她一邊吃，一邊逗弟弟，惹弟弟生氣；而弟弟呢，一惹就急，一急就哭，一哭就吃不完。成果呢，姐姐準(zhǔn)時(shí)吃完，弟弟沒(méi)準(zhǔn)時(shí)吃完，咱們?nèi)允浅霾涣碎T(mén)。怎么辦？持續(xù)在KPI上做文章：誰(shuí)在15分鐘內(nèi)吃完，誰(shuí)得到5分鐘iPhone；但假如兩自個(gè)都在15分鐘內(nèi)吃完，每人再多得到5分鐘iPhone。這下姐姐可變了，一邊仔細(xì)自個(gè)吃，一邊哄著弟弟吃，兩個(gè)孩子都準(zhǔn)時(shí)吃完了。
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這看上去是小兒科。本來(lái)公司也是一個(gè)道理。英語(yǔ)里有句話說(shuō)metrics drive beha|vior（方針驅(qū)動(dòng)行為）。適宜的方針給一個(gè)崗位、功能樹(shù)立責(zé)任機(jī)制，并且推進(jìn)部分之間的協(xié)作，形成同樣的方向。有些本鄉(xiāng)公司習(xí)慣于拿巨大尚的愿景、理想來(lái)鼓勵(lì)職工，這OK：在高速發(fā)展階段，咱們一同開(kāi)疆裂土，方針一同的狀況下?？墒牵坏┰鏊俜啪?，公司做大了，到了守成的時(shí)分，特別是外來(lái)的職業(yè)人士多了，就得改動(dòng)做法，采納愈加傳統(tǒng)的績(jī)效考核來(lái)制定方向，驅(qū)動(dòng)跨部分的協(xié)作。對(duì)“騎在立刻打全國(guó)，但不能騎在立刻治全國(guó)”咱們沒(méi)有貳言，但公司上規(guī)劃后，并不是每個(gè)公司都認(rèn)識(shí)到辦理方法需求改動(dòng)。
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