今年的金三銀四，對我們招聘小伙伴來說，似乎過的不太太平——
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小A：我們需要找兩個專業(yè)文職人員（人力、采購），老板希望不要太白，也不要太油條，有一年左右工作經(jīng)驗最好，學(xué)習(xí)能力可塑性強一點，最好是211學(xué)校的，薪資才給5000千塊?，F(xiàn)在211的應(yīng)屆生開價都6、7千了，剩下極少找不到工作的，能力也不怎么樣，我們也看不上。跟領(lǐng)導(dǎo)溝通了很多次外部的行情，建議提高薪資或者降低要求，領(lǐng)導(dǎo)反而覺得是我的問題。
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小B：用人部門想找一個測試人員，要求一定是有白盒經(jīng)驗，個人技術(shù)過硬，還要帶過團隊，有一定管理能力，還要有同行業(yè)工作背景的。我用了很多渠道找人，包括獵頭。外部放出的有白盒經(jīng)驗的人本來就少，加上管理就少之又少了。催的很急，面試又不積極，本來應(yīng)該技術(shù)先面，都推給我先面。好不容易找到一個技術(shù)管理都還可以的，又說覺得性格價值觀不太符合，再看看。高管會議直接狀告我們招聘不利，影響項目進度，讓我的老大很難看。
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你是否也曾遇到這樣的難題——被老板薪資和質(zhì)量雙重要求的壓力無情鎮(zhèn)壓，為用人部門肝腦涂地卻被背后捅刀？
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講真的，我很心疼這兩位小朋友，因為小妖姐我從來沒被用人部門和領(lǐng)導(dǎo)“欺負”過，做專員的時候，用人部門見了我就躲（偷笑一會，賣個關(guān)子）；做了管理，用人部門從來不敢甩鍋給我們，我的領(lǐng)導(dǎo)也從來不怕跟用人部門叫板，甚至有一次，季度經(jīng)營通報會，有人跟CEO告狀，CEO直接替我們懟回去。入職一家公司兩個月的時候，所有用人部門的領(lǐng)導(dǎo)，都直接到我的直接領(lǐng)導(dǎo)那去為我點贊，讓我提前轉(zhuǎn)正。
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我都做了什么？
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你是誰？使喚丫鬟or業(yè)務(wù)伙伴？
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你要是把自己看成一個單純執(zhí)行的角色，用人部門讓我找什么人，就找什么人，老板讓我怎么招，我就怎么招，那你就不要抱怨自己的被動了。因為你都沒給自己賦予更高的價值，人家當然只當你是個使喚丫鬟了。
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要明確一個業(yè)務(wù)伙伴的位置，像合作者一樣去想和做。這就要求你——
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第一，懂業(yè)務(wù)。知道人家真正的需求和坑，沒人能坑你；
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第二，夠?qū)I(yè)。能從人力資源的角度提供信息，解決問題；
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第三，拿結(jié)果。前兩點是你說話做事的立場，最后一點是你的腰桿子。
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以上三點簡單的說就是，我知道你的需求，我認為這樣比較好，且我給你一個我理想中的解決方案之后讓你覺得，嗯，確實很好用。反復(fù)以上三個步驟，伙伴關(guān)系就站穩(wěn)腳跟了。
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當然，具體如何懂業(yè)務(wù)夠?qū)I(yè)，就是獵頭公司與獵頭公司的差距，和你的努力方向所在了。
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你的客戶是誰？他們的需求分別是什么？
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對于招聘的獵頭公司來說，我們的客戶最基礎(chǔ)最直接的需求如下（至于人才的忠誠度、穩(wěn)定性及戰(zhàn)略性人才的持續(xù)發(fā)展性算作高級需求吧，今日暫且不議）：
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客戶
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需求
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用人部門
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能干活，到崗快
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獵頭公司 leader
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知異動，無投訴
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老板
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性價比
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俗話叫，做事不由東，累死也無功，說的就是這個道理吧，我們一定要有一個意識養(yǎng)成，就是客戶導(dǎo)向，時刻想著怎么通過滿足甚至超出客戶期望來取悅你的客戶。
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那么，我們該如何滿足客戶需求呢？
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用人部門
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“能干活”這件事說起來就三個字，其實背后隱藏了太多考驗獵頭公司基本功的玄機，包括業(yè)務(wù)需求的診斷、人才畫像制定、找到并吸引這樣的人、勝任能力識別與匹配等很多具體招聘技巧，這些都可以從首席招聘官公號《高能招聘實操手冊》及線下渠道習(xí)得，都不難辦，難的是全過程與用人部門之間的一致性達成，也就是他認為的能干活，和你認為的能干活，以及真正的能干活統(tǒng)一一致的過程。
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其實所有的不一致，源于信息的不對稱，我們經(jīng)常見到的情景有：
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獵頭公司不知道這個崗位具體干嘛，根據(jù)用人部門給出的職位說明，大概了解一下就開展招聘；
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用人部門以為自己給到獵頭公司語言或文字的描述ABC已經(jīng)非常清晰了，就是自己想要的，但面了幾個覺得DEF不行的我也不要；
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用人部門認為他想要的人，市面上一定都有，只是獵頭公司沒找到；
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用人部門的需求變來變?nèi)?，招的過程中無限變化，甚至人招到了需求又變沒了；
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……
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想必為以上場景背鍋的獵頭公司小哥哥小姐姐不少吧，如何做一個瀟灑的甩鍋俠，小妖姐姐給你九字真言“強參與、勤確認、書面化”:
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◆ 強參與：指增強兩個層面的參與的深度，一個是你對于招聘前端工作（需求確認）的參與，一個是用人部門對于招聘過程的參與。
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我把獵頭公司對招聘前端工作的開展深度，你設(shè)定為5個級別，見下表：
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深度
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招聘開展方式
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一級
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用人部門給JD及簡歷關(guān)鍵詞，照著關(guān)鍵詞找簡歷，照著JD招
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二級
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深入溝通JD上的內(nèi)容，確保雙方對需求理解一致再開展招聘
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三級
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結(jié)合市場人才供給情況，給出崗位招聘的可行性建議，調(diào)整為內(nèi)外盡量一致的招聘需求，時刻把人才尋訪情況與用人部門同步
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四級
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深入了解崗位需求，協(xié)助用人部門起草崗位說明書，結(jié)合人才市場情況，給出建議薪資，提前預(yù)判招聘難點及周期，并達成一致。
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五級
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深度了解需求產(chǎn)生的背景，結(jié)合業(yè)務(wù)部門現(xiàn)狀特點，給出最優(yōu)配置方案，優(yōu)化組織功能。
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記得上文說過妖姐提前轉(zhuǎn)正的事么，我是如何獲得業(yè)務(wù)部門認可的呢？
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每出現(xiàn)一個招聘需求，我都會先對該需求進行一個詳盡的了解，包括產(chǎn)生的背景（新增還是補離職）。如果補離職，會看這個崗位平均在崗周期以及前面一個或幾個為什么離職，探討如何從招聘端識別不穩(wěn)定因素；如果新增是為什么？業(yè)務(wù)類型調(diào)整？規(guī)模增加？或其他什么原因？是不是一定要新增？探討和評估新增和內(nèi)部調(diào)崗（培養(yǎng)）的利弊。
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如果新增，是增幾個人，定位什么職級？如果要求較高，是否愿意為了時效性犧牲一些要求，或是否愿意把崗位拆分為兩個人來做？再來看崗位內(nèi)容與要求匹配是否合理（比如很多工作本科生就可以，是不是一定要研究生）？再來就是給出相應(yīng)要求下的市場價及預(yù)計招聘周期……
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總之在最前端，我就會深入用人部門。有時用人部門會很怕我，因為我會逼他們?nèi)ニ伎己芏嗨麄兤綍r沒想到，或者不愿意想的問題。這樣好處不盡：
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第一，深入了解需求才好開展招聘，你跟用人部門確認的問題，也是很多候選人關(guān)心的問題，如果不了解清楚，后期很難引導(dǎo)及回復(fù)候選人，讓人覺得獵頭公司不專業(yè)；
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第二，用人部門看到你的用心和專業(yè)，知道你是站在他部門業(yè)績達成的角度來開展工作的，會更加信賴并依賴你的判斷。很多伙伴跟用人部門之間的矛盾就是大家沒當成自己人。
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強參與的第二點是讓用人部門參與到全過程，這里包括面試過程，以及需要你做、不需要他做的過程。
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很多伙伴了解到了用人部門招聘需求后，便根據(jù)用人部門要求找簡歷及初篩了。結(jié)果是，你廢了一六十三招的努力，找出幾個符合JD的，提供到用人部門面試，還是會覺得不滿意，因為他的確不知道市場情況，也不知道你在這個過程中到底付出了什么。
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因此要讓他們多參與到招聘過程中，他一旦對這件事付出了更多的時間和精力，就更容易產(chǎn)生一個結(jié)果。比如市場簡歷的存量和符合要求的數(shù)量，用人部門面試前置等等。
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找簡歷和面試過程遇到的問題，也要及時讓用人部門知道，這樣才知道如何最快的調(diào)整和處理。不要一個人大包大攬去做不一定正確的事情。
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◆ 勤確認和書面化：這兩點比較簡單，所以想一并說了。
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勤確認主要針對用人部門需求變來變?nèi)ミ@件事，但凡有你解決不了的問題或者與最開始大家的一致有變動的問題，就一定要及時與用人部門領(lǐng)導(dǎo)確認；
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書面化主要解決變完了不承認，讓你背鍋的問題，這個你懂的（這里有一聲奸笑）。書面化的溝通，本來也是職業(yè)化的很重要一環(huán)。
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獵頭公司 Leader
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滿足你直接領(lǐng)導(dǎo)或者部門leader的需求，其實就是向上管理的過程。落到具體的獵頭中，所有的領(lǐng)導(dǎo)都期望知道下屬的工作進程，以及作為服務(wù)支持角色的獵頭公司更希望我們提供給員工的服務(wù)能夠得到認可而不是投訴。
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記得上文提到CEO幫我們懟回用人部門的例子么。其實我知道第二天要開高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營通報會，我的Leader一定要匯報相關(guān)工作，而當時確實有一些崗位沒有按時Close。我得站在我領(lǐng)導(dǎo)的角度讓她好交差——盡管之前已經(jīng)提交過工作總結(jié)及相關(guān)數(shù)據(jù)和原因，可是如果領(lǐng)導(dǎo)問責，我必須得呈現(xiàn)一個理由。
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于是我舉了一個83天仍未到崗的案例（當時我們經(jīng)理級以下崗位招聘周期為一個月內(nèi)），中間用人部門是怎么調(diào)整需求的，我們是如何配合的，提供了多少候選人，面試了多少輪等等。如果一個崗位平均面通比為4:1，而我給了用人部門面了15個人，且都有提前確認過簡歷，都沒有一個合適的。CEO當然懟回去說，“你到底知不知道你想要什么人？”
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這里不是教大家如何甩鍋和推卸責任，而是高層之間的交流會議不看感情只看數(shù)據(jù)，我們只是呈現(xiàn)出我們確實在努力幫助用人部門事實依據(jù)。哪怕真的做的不好，我們及時讓Leader知道情況原委，而不是等到用人部門投訴到他，讓他一臉懵逼的無言以對。
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向上管理的邏輯很簡單，把自己當成領(lǐng)導(dǎo)，幫他去掃除一切障礙，完成他的績效就對了。
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老板
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成熟型公司一般都會有自己的薪酬體系，也輪不著老板來定薪，這里主要是指發(fā)展上升期體系尚不完善的公司。
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首先要明白的是，誰都想花最少的錢取得最大的收益，我們要有最起碼的同理心；其次，老板不了解外部人才情況是正常的，他又不是獵頭公司；最后，所有溝通不成功的原因是，你沒有辦法讓老板認為你說的是對的。
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比如文章開始小A的困惑，老板想花少錢招到高質(zhì)量的人。小A給老板列了今年應(yīng)屆生的薪酬水平，行業(yè)薪資等等。老板不能認可，第一，你提供的報告可靠性不確定，第二，平均水平和企業(yè)要求確實沒有必然聯(lián)系，只與招聘工作難度有關(guān)，第三，沒有老板喜歡員工拿著教科書去教育。
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其實這個問題的解決也很簡單，該說的還是要說，把目前人才市場情況如實告知，然后按照勝任力要求找?guī)讉€人給他面試，然后再按照薪資要求找?guī)讉€人給他面試。如果能勝任的愿意接受這個薪資或者能接受薪資的老板能看中更好。如果不能，老板自然會有取舍。因為他畢竟花費了時間心血來做這件事。
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如果這個人成功入職了，你也能因此探到老板的底線——不能兩全時，老板到底愿意花更多的錢還是降低標準？這便是你接下來工作的風(fēng)向標了。
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所謂職場的“坑”，本來就是規(guī)則的體現(xiàn)，最終要的避坑技能便是，提成自己的水平，讓自己變成更有價值的人。
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