在面試小同行過程中，我經(jīng)常遇到的問題是：做了幾年的顧問，仍然意識不到自己的核心價值是什么，一直在做簡歷的搬運工，或者借用某些說法“獵頭公司賺的是信息不對稱的錢”——謬也。
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做獵頭，你到底靠什么賺錢？賣人頭么？這是表象，真相是賣“判斷力”。
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所以，獵頭公司的核心素質(zhì)有兩個——診斷業(yè)務的能力，和判斷人的能力。
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你的客戶在行業(yè)處于什么位置？長板短板在哪兒？找這個職位的目的是什么？解決什么業(yè)務問題？具備什么素質(zhì)和能力的人能解決這些問題？做過哪些工作的人可能具備這些素質(zhì)？
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你的候選人什么個性？個性上哪里長，哪里短？Ta過往的經(jīng)驗里，主要積累的價值是什么？過去的工作賦予了（或者驗證了）Ta的哪些能力？Ta未來想做什么？為什么這么想？
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這兩個思路對上了，這個職位就成了一半，尤其是中高管職位。
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我做顧問這十幾年，個人成長上的收獲非常大，得益于我共事的兩方：客戶和候選人，大概率比我自己更優(yōu)秀，總能教到我一些新東西。
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每一次當你的客戶講清楚他們業(yè)務走向和潛在機會的時候，對顧問而言都是半堂MBA課；
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每一次一個優(yōu)秀的候選人分享自己的職場經(jīng)歷和心得的時候，對顧問而言又是半堂MBA課；
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顧問自己的反思、總結(jié)和判斷，就是這堂完整的MBA課作業(yè)。
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也許有小朋友會問：如果是工程師的職位，比如要三年的Java經(jīng)驗，哪里來的MBA課？還會問：不做低端職位，哪里來的高階職位給你做？好吧，再往細致講講，一個小朋友怎樣進階為真正的顧問。
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馬克思教導我們“資本的原始積累，是血淋淋的”。所以，從Researcher開始也好，直接做顧問也罷（很多公司都跨過R這個培訓階段了，我認為合理性可以討論），至少半年到一年血淋淋的原始積累期是跑不掉的。
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小朋友兩眼一抹黑進入獵頭行業(yè)，首先要解決幾個問題——了解某個行業(yè)里主流公司的運營邏輯，和職能架構；針對職位，了解在這些公司里這些職能的核心作用；判斷什么樣的目標公司能把潛在候選人找出來；和候選人建立一定的互信和有效的溝通。換言之，要織起兩張網(wǎng)絡，一張是人脈的基礎網(wǎng)絡，一張是行業(yè)的知識結(jié)構網(wǎng)絡。即便做的崗位級別低，這些功課也是必須做的，織就這兩張網(wǎng)絡，懶不得，也沒有太多捷徑可走。
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如果說找相對捷徑的話，就是要有一個好的Mentor來幫你把關職位和人選的質(zhì)量。不能胡子眉毛一把抓，更不能東一榔頭西一棒槌，做優(yōu)質(zhì)客戶的合理職位，順著一兩條業(yè)務線專注的理清需求和自己的知識結(jié)構。
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忽略個人素質(zhì)的差異，這個初步織網(wǎng)的階段大概在一年到兩年，如果你辛苦些，就短一些走過；輕松些，就拉長了成長周期。但這一步，無法缺省。
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同時，養(yǎng)成好的工作習慣也有助于這條路走得快一些。比如時間管理，這個可以有空再展開分享，但最起碼，每天到公司第一件事就是To-do-list，做一件，劃一件；做好時間分割，保障每天的電話數(shù)量和電話質(zhì)量，也是必不可少的。這個過程中，中低端職位，候選人相對年輕，對顧問的溝通挑戰(zhàn)也小些是個學習的機會。不要怕被拒絕，哪個人的一生，不都是拒絕別人，又被人拒絕呢？
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