周末，朋友來訪。他離開杭州快三年了。去年，他被一家北京獵頭公司引薦到一家跨國外資公司擔任中國區(qū)的業(yè)務高管，經(jīng)過一年的磨合，他取得了外籍高管人士的信任，席間談話，他感慨萬千，其中最大的感觸莫過于新任高管、特別是空降高管融合的一些個人感觸。
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我們就這個話題談論了一整天，意猶未盡。末了，我說我需要把今天談話的一些觀點整理出來，分享出去，以幫助更多的新任高管，特別是空降高管在新的職位上成功，朋友欣然允諾。
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第一個嚴重的話題：無論是跟北京獵頭，還是企業(yè)內(nèi)部的HR，人才常常覺得沒辦法通過與他們溝通來充分了解、以及評估是否能夠匹配招聘崗位的用人需求、更沒辦法評估能否順利融合、以及創(chuàng)造雇主期望的績效。
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我在企業(yè)做過HR，不成功，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型做北京獵頭，也覺得自己所從事的工作在價值創(chuàng)造領域的改進空間很大。
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我的這位朋友在他的職業(yè)生涯中被北京獵頭挖過3次，每一家服務他的北京獵頭公司都是國內(nèi)或國外的知名公司，但是朋友還是覺得北京獵頭顧問在整個引薦與面談工作中起到的價值有限，這倒不是責怪北京獵頭，只是朋友覺得聘用決策是一個很難得到成功保證的課題，很多時候人才適不適合，以及能不能在新崗位上創(chuàng)造出雇主期望的業(yè)績很多時候雇主與人才都只能靠運氣。
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這是一個世界級的難題吧。我們吃著地溝油的命，抄著中南海的心，我笑著說。康志軍老師在《關鍵人才決策》里面有兩段文字翻譯來概括人才聘用決策成功率的難點：
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斯隆對德魯克的回答：我知道，您一定認為我是用人最好的裁判。聽我說，根本沒有這種人存在。只有能做好人事決策的人，和不能做好人事決策的人；前者是長時間換來的，后者則是事發(fā)后再來慢慢后悔。我們在這方面犯的錯確實較少，不是因為我們會判斷人的好壞，而是因為我們慎重其事。
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德魯克曾在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《如何制定人才決策》一文中強調(diào)：領導者在制訂人才決策上說話的時間是最多的，他們也理應如此。其他的決策都不會像是人才決策的影響那樣持久和深遠，也沒有其他決策像人才決策那樣一旦做出就難以取消。然而總體來看，領導者的人才決策很失敗。他們在用人決策方面充其量只有1/3的決策是正確的，另外有1/3是完全錯誤的，還有1/3只能說是勉強有效。
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那些頂級的成功企業(yè)家、用人大師、管理大師都如此敬畏這一難題，何況中國的企業(yè)主和管理者。
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更何況，很多時候，北京獵頭、甚至企業(yè)的HRD都沒有辦法參與到關鍵人才決策的管理中去。
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也許，唯一能做的就是通過審慎、復雜、深入、多角度的面試溝通來確保雙方充分了解，比如谷歌采取的企業(yè)內(nèi)部多個角色與候選溝通的招聘流程、億康先達的高達20-30次的不同合伙人與人才的面談溝通。
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億康先達也許是全球范圍內(nèi)在關鍵人才決策成功率最高的公司，其中他們的全球執(zhí)行委員會委員、負責全球管理層評估業(yè)務的主管費羅迪先生個人在關鍵人才決策的成功率方面一直保持在90%以上，也就是說經(jīng)由費羅迪負責的企業(yè)客戶高管聘用業(yè)務，他能保證推薦與錄用的高管在新的職位上獲得90%的成功率。事實上他的成功建立在對企業(yè)業(yè)務洞察、候選人搜尋、人才面試與評估、人才吸引與融入等整個人才聘用服務價值鏈全流程管理的基礎上。他憑借良好的聲譽、口碑擔任企業(yè)客戶董事會的內(nèi)部顧問，深度介入客戶的業(yè)務戰(zhàn)略、企業(yè)治理、以及人才管理等各項關鍵領域。
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這種深度介入，非平常的北京獵頭顧問、HR能夠解決的；并且背后還需要專業(yè)機構(gòu)和資源的支持，比如億康先達專業(yè)的產(chǎn)業(yè)研究團隊、高管人脈庫、系統(tǒng)的人才評估流程與方法。
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對于北京獵頭來說，唯一能做的就是盡可能尋訪到高質(zhì)量的大量候選人，以確保被客戶選中，對于HR來講，可以多花點時間在人才聘用服務價值鏈上做一些高質(zhì)量的工作（可參閱優(yōu)勢識用公司《致命的隱患：漠視人才決策背后的人才聘用服務價值鏈建設工作》）。
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第二個嚴重的話題：事實上，人的潛力是無限的，一切皆有可能，如果一旦人才能夠被企業(yè)聘用，該如何降低融合風險，盡可能保證后續(xù)能夠勝任。
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事實上，當外部人才一旦被新的雇主聘用，就已經(jīng)開始進入到一段非常高風險的挑戰(zhàn)中。如果從思想上沒有意識到這個問題。那么，就已經(jīng)埋下了失敗的前兆。
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我們探討了行業(yè)內(nèi)一個著名的案例：
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一家500強公司的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人被一家家族企業(yè)聘用為總裁的成功案例，其中印象最深的是這個我們雙方都熟悉的CEO，他做了一些關鍵的事情：
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1、董事長、董事會成員與總裁之間責權界定，形成正式的文件通報公司；
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2、與公司董事長，也就是最大的股東約定，每周雙方要抽空深談一次，談話內(nèi)容包括公司的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、核心干部的思想動態(tài)與評估意見、重大工作事項計劃與優(yōu)先次序、所需要的內(nèi)部支持、董事長對他前段時間的工作表現(xiàn)和看法；甚至于包括董事長最近聽到了哪些意見，讀過哪些新的書籍，接受了哪些新的理念，都要坦誠、充分的溝通，每次談話都要達成一致，不達成一致不結(jié)束談話。
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這位CEO在與董事會成員的互動、信任關系等整個參與感的建立上確實做得非常出色——既放權又全程參與。因為每個有追求的企業(yè)經(jīng)營者、所有者都希望有機會幫助自己的企業(yè)創(chuàng)造更大價值與成就，如果忽略了這種參與感的訴求，就會破壞雙方的信任關系。在我過去的高管尋訪中，我經(jīng)常會詢問那些優(yōu)秀的高管為何會接受我引薦的機會，其中最大的一個訴求就是參與感與被信任、以及帶來的授權支持。
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這位CEO經(jīng)常會鼓勵他的董事長去學習業(yè)界那些最優(yōu)秀公司的董事長正在做的事情，因為這對企業(yè)的發(fā)展同樣很重要，而董事長通過與CEO介紹的外部優(yōu)秀同行董事長的溝通，也開闊了視野，學到了董事會管理的經(jīng)驗。
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事實上，無論是作為CEO還是其他高管，在新上任的100天里面需要做很多重要的關鍵工作，比如公司重組、重建團隊、拓展業(yè)務、重新制訂戰(zhàn)略規(guī)劃、與股東及相關利益方建立關系、融資、整合團隊。但在融合之初，最重要的事情莫過于：
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1、熟悉業(yè)務、開展關鍵人才訪談、傾聽同事的意見，坦誠自己的領導風格、因人而異地調(diào)整溝通方式以加快與團隊成員的磨合；
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2、同時要與重要人物建立關系并取得支持，特別是董事會、大股東、以及公司其他重要的高管。
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3、外聘高管一定是需要一位內(nèi)部資深、有影響力的人物作為教練、引路者來支持與輔助他開展工作。這個是需要董事會給出來選定并做好人選工作的。
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4、確定關鍵工作的優(yōu)秀次序，指導相關高管人員開展工作并建立合作關系，并同時評估與管理高管人員。
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5、與內(nèi)外部相關利益方溝通，包括重要客戶、其他股東、供應商等，建立新的合作關系。
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因為短期內(nèi)，董事會評估高管能否勝任就看兩個指標：
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1、短期內(nèi)能否達成公司預定的業(yè)績指標與目標；
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2、與公司內(nèi)外部的合作關系，其中的重點就是與下屬的關系。
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總而言之，關鍵人才決策不是指決策的那一瞬間，更多的是整個人才聘用服務價值鏈的管理。這個需要企業(yè)、和人才相互努力，共同面對，北京獵頭和HR可以參與，推動和幫助企業(yè)、人才有意識的管理整個聘用服務價值鏈工作。
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