獵頭視角|高級空降兵，如何規(guī)避“陣亡”風險
最近一段時間，小李心情非常好，因為獵頭公司為他介紹了一份好工作：外企、待遇高，雖然職位不顯赫，只是開發(fā)部經(jīng)理，但是他的頂頭上司是外資方派來的經(jīng)理人，經(jīng)常不在國內(nèi)，按照職位說明，他將是連接國外研發(fā)總部和中國研發(fā)部的核心人員，其中的地位非同小可?？墒钱斝±钆d沖沖到公司報道、工作了幾天后，便發(fā)現(xiàn)有些不對。雖然頂頭上司是外國人，當初也談好是外方代表在中國區(qū)的助理、中國區(qū)的研發(fā)總負責人，可是他發(fā)現(xiàn)很多事情實事上還需要聽命于另外一名中國方代表。在兩個婆婆領(lǐng)導下開展工作當然存在很多問題，更要命的是，小李發(fā)現(xiàn)外國人和中國人意見不合，兩個人常常會發(fā)出兩個相左的命令：外方代表要求研究東，中方代表要求研究西。小李新來乍到，不愿意得罪人，所以兩個命令都兼顧著。小李過去一直從事研發(fā)工作，有非常豐富的專業(yè)經(jīng)驗。他認為，研發(fā)工作最重要的是出成績，所以來到新環(huán)境中很快就投入到研發(fā)工作中。加上外方代表經(jīng)常不在中國，平時兩個人只是通過email或者視頻會溝通一下問題；對于中方代表，小李進入公司不久就發(fā)現(xiàn)這個人與自己的風格不同，因此除了布置工作也很少交流。與兩個上司溝通不足成對比，小李與其他同事、特別是下屬的溝通非常和諧，大伙兒經(jīng)常出去吃飯、聊天，非常融洽，因此研發(fā)的組織工作還算順利，不到1個月，很多工作都有了不同程度的進展。這樣過了3個月，到了本該轉(zhuǎn)正的時候，小李并沒有接到人事部轉(zhuǎn)正通知，反而接到一個壞消息：最近公司可能要裁員，而小李名列其中，并給小李1個月找工作的時間。而在與同事們的交流中小李漸漸明白：當初聘請他的原因，不是因為解決技術(shù)上的問題，而是中方代表想借他排擠外方代表。而小李兩邊都不想得罪的做法惹惱了中國方代表，而由于缺乏溝通外方代表也沒有意愿挽留他。這讓小李陷入困境，該怎么辦？痛苦思考之后，小李一方面聯(lián)系曾經(jīng)那家獵頭，把情況作個溝通，獵頭安慰小李并表示再聯(lián)系一些其他工作介紹給小李；另一方面小李也積極通過其他渠道尋找其他機會。對于眼前的工作，小李采取的方法是仍然埋頭苦干，毫無怨言。1個月過去后，人事部并沒有下逐客令。2個月后，中國方代表因為工作出現(xiàn)問題被調(diào)走了。3個月后，小李收到了公司的轉(zhuǎn)正通知?？墒沁@時候小李并不開心，因為他發(fā)現(xiàn)雖然為外企，但是公司管理存在很多不規(guī)范的地方，中飽私囊、拉幫結(jié)派的現(xiàn)象比比皆是。1年后，小李找到了更合適的地方悄悄離開了公司。
中國民間有句古話：外來的和尚好念經(jīng)。可是中國企業(yè)聘請的空降兵存活率并不高。中央電視臺對話節(jié)目曾經(jīng)談到：國內(nèi)企業(yè)招聘空降兵的陣亡率高達90％以上，而且大部分在極短的時間內(nèi)就陣亡，有人甚至總結(jié)出：空降兵存活一年內(nèi)是危險期，存活六個月是正常現(xiàn)象，存活三個月是基本規(guī)律。那么“空降兵”如何才能順利實現(xiàn)軟著陸，并提高生存率呢？以本次空降失敗為案例，看看小李忽略了什么。
首先，空降前忽略了對企業(yè)文化的認識了解。人力資源專家說，企業(yè)留人最低層次是豐厚的待遇，其次是提供個人發(fā)展空間，最高層次是文化留人。事實也證明了這一點，大多數(shù)員工在決定去與留都不知不覺地考慮到了文化因素。對于空降兵來說，企業(yè)文化就更加重要。因為個人業(yè)績和發(fā)展空間很大程度也受到企業(yè)文化的影響，而好的文化氛圍也可以增強空降兵的歸宿感。在本案例中，小李最終選擇離開的關(guān)鍵原因也是不認同該企業(yè)文化。小李過去曾經(jīng)在一家管理嚴格、規(guī)范的外企工作，由于同樣是外企，小李誤認為新公司管理風格大同小異。但是沒有料到的是，這家公司的外資方僅僅是出資者，對管理介入不深，而公司的采購、人事、財務(wù)等實際控制權(quán)都在中方管理層手中，甚至有一些員工憑借手中的權(quán)利公然謀私。小李是一個非常正統(tǒng)的人，對這些現(xiàn)象非常不習慣，導致的結(jié)果是，一方面不愿意與一些當權(quán)人士溝通，另一方面也感覺在這樣的環(huán)境中沒有歸宿感，所以最后選擇了離開。換個角度說，假如小李空降前充分了解了企業(yè)文化的現(xiàn)狀，也許就不會選擇這家公司。
其次，空降前缺乏對領(lǐng)導招聘意圖的認識了解。大多數(shù)企業(yè)選擇空降兵的目的是想通過引進人才推動某方面的工作或者變革，有的看重專業(yè)技能，有的看重背后資源，有的只是想沖擊內(nèi)部文化。在本案例中，小李在這方面碰到兩個難題：第一直接領(lǐng)導不清晰。盡管職位說明書上顯示小李的職位屬于外方代表領(lǐng)導，但實際領(lǐng)導人是中方代表；第二，中方代表引進他的目的并非看重技術(shù)實力，而只是想“借刀殺人”。而小李過去一直從事技術(shù)工作，工作氛圍相對單純，對這方面沒有一點心里準備，才導致后來發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實跟想象大不相同而十分被動。如果小李事前對公司招聘的原因作充分的調(diào)查，也許不會盲目地加入這家公司，即便加入公司，也會充分考慮中方代表的意圖并加以實現(xiàn)。
無論是對文化還是對領(lǐng)導意圖的了解，純粹通過與獵頭、領(lǐng)導人溝通來解決，都不是一件容易的事情。比較成功的做法有幾種。比較簡單的方法是找到公司內(nèi)部人或者其他知情者了解情況，但不同的人視角不同；也有專家建議不要急于進入新環(huán)境，而是先作為顧問身份對企業(yè)充分了解后再選擇是否進入，這樣可以減少失敗風險。不管選擇什么方法，空降前留出充足的時間進行調(diào)研是非常必要的，特別是被空降的職位越高，空降失敗對自己造成的影響越大，就越要謹慎。
最后，空降后與上司缺乏溝通。很多職業(yè)經(jīng)理人空降后，有些人認為已經(jīng)得到老板充分的認可，因此忙于處理工作，忽略了與老板的溝通，除正式會議以外幾乎沒有非正式溝通，結(jié)果互相越來越不信任。小李空降失敗的第三個主要原因也是如此。由于過去一直從事研發(fā)工作，認為業(yè)績可以證明一切，加上兩位上司中一位經(jīng)常在國外，一位因為“道不同”，因此小李忽略了與兩位上司的溝通，盡管做出了一定成績，但是都沒有得到兩個上司的認可，因此出現(xiàn)問題都不愿意出來替他說話的被動局面。專家建議，空降兵落地后，應(yīng)積極主動地創(chuàng)造一切機會進行溝通，增強彼此信任。
在整個事件發(fā)展中，小李是先被動后主動，最終比較體面地離開，其中一些做法存在可取之處。
比如，空降后低調(diào)處事，新官上任不要三把火。職業(yè)經(jīng)理人落地后，往往會有非常強烈表現(xiàn)的愿望。一方面企業(yè)領(lǐng)導者在短期內(nèi)會對空降兵有業(yè)績考察，另一方面職業(yè)經(jīng)理人也希望做出成績證明給大家看，在老員工面前樹立權(quán)威。但是專家并不建議“新官上任三把火”的做法，而是“先沉下來3個月，悶頭弄清問題再考慮解決”。本案例中，小李從步入新環(huán)境那天起，直到最后，為人處事都非常低調(diào)，埋頭苦干、不招惹是非。特別是在接到人事部通知“裁員”時，也保持處事不驚的態(tài)度做好本職工作，并沒有破罐子破摔，反而為自己贏得了時間和同事的認同。而也有人到新環(huán)境后，大刀闊斧地改制度、發(fā)表言論、甚至不惜打擊老員工顯示自己，這些做法都被證明是不恰當?shù)模炊菀自獾绞 ?/span>
再比如，空降后加強與團隊其他人員的溝通，增進了解。有些職業(yè)經(jīng)理人擅長與高層領(lǐng)導者溝通，而忽略了與自己團隊、或者同級人員的溝通，因此也很難得到大家的認可，安排的工作得不到有效執(zhí)行，無法融進企業(yè)做不出業(yè)績。在本案例中，小李另外一個可取之處是與下屬們的溝通處理地比較好，很快融入了工作團隊，并從同事口中了解到自己真實的處境；之后雖然身處不利環(huán)境，但憑借自己的努力，在下屬面前樹立了威信，做出了一些業(yè)績，逐漸為企業(yè)其他人接受。
從本案例中，空降失敗的責任不全在小李身上，企業(yè)也有一定責任。事實上，很多空降失敗的案例表明原因是雙方的。但是，企業(yè)風格難以改變，需要改變的是職業(yè)經(jīng)理人的選擇，即慎重選擇空降目的地，盡可能選擇一個文化適合自己、領(lǐng)導風格和意圖相對明朗的環(huán)境氛圍；落地后除了與上司保持順暢的溝通外，更要埋頭做事，低調(diào)為人，盡快融入團隊中。也許這樣，才能增大空降的存活率。
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